Primaco Grupa sastoji se od špeditersko-logističke tvrtke Primacošped, tehnološke tvrtke Smartivo tehnologije i nekoliko tvrtki za razvoj nekretninskih projekata. Petar Šimić, njegov brat Filip i drugi partneri su u različitim omjerima i suvlasnici tih tvrtki, a Petar je CEO Primacošpeda d.o.o.
Sebe bih ovako predstavio: “Prije svega sam obiteljski čovjek, moja supruga Arijana i ja smo ponosni roditelji petero malih anđela, a unatoč njezinu prilično zahtjevnom poslu pedijatrice u Dječjoj bolnici Srebrnjak i mom poduzetničkom tempu, uspijevamo se prilično dobro koordinirati i hendlati vlastite i dječje aktivnosti. Na to sam najponosniji. Završio sam dvije osnovne škole, osnovnu klasičnu Pavlekicu i glazbenu Ivana Zajca, a nakon toga 5. matematičku gimnaziju. Nakon toga sam završio Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu, smjer management, a Korporativne financije i financijska tržišta položio sam na London School of Economics. Za vrijeme studija bio sam jedan od osnivača i predsjednik udruge izvrsnih studenata eSTUDENT, unutar koje smo organizirali mnoge projekte kao što su prva ljetna škola intelektualnog kapitala na svijetu, prvo natjecanje u pisanju poslovnih planova u Hrvatskoj koje je kasnije rezultiralo ulaganjem i stvaranjem danas poznate platforme za prodaju ulaznica Entrio, ali i mnoge druge projekte. eSTUDENT smatram svojim prvim poduzetničkim projektom, iako nije bio poslovnog, nego društvenog karaktera. Ponosan sam što je danas to najveća studentska udruga u Hrvatskoj.
Nakon studija sam radio kao management consultant u Deloitteu u tehnološkim, medijskim i telekomunikacijskim tvrtkama u nekoliko zemalja Adria regije, a nakon nekoliko godina odlučio sam se uključiti u obiteljski biznis, tvrtku Primaco i u poduzetništvo, čemu sam uvijek i težio. Vremena za hobije nemam, slobodno vrijeme provodim s djecom u svirci nekog instrumenta ili igrajući neki sport.”
Primaco su 1990. g. pokrenuli vaši roditelji Angelo i Nada, a vi ste znali kako nastaviti razvijati tvrtku. Danas Primaco vodi druga generacija obitelji Šimić. Što je bilo presudno da ste tijekom 31 godine poslovanja izgradili tako uspješnu tvrtku?
Poduzetnički mindset, neizvjesnost koju su prolazili, ali i zanos koji su moji roditelji i njihova generacija poduzetnika iz 90-e godine imali nešto je što može biti podjednaka inspiracija kao i kada danas čitamo o Rimcu, Infobipu i slično. Nedavno je u Lideru izašao popis najvećih hrvatskih kompanija koje su osnovane 1990. godine i bila je velika čast ustanoviti da je Primaco u top 15 po svim parametrima na toj listi.
Moj otac Angelo Šimić pokrenuo je Primaco 1990. godine, a nakon nekoliko mjeseci mu se priključila i moja majka Nada. Razvijali su biznis kao ravnopravni partneri, otac trgovačku djelatnost na Žitnjaku a mama špeditersko-transportnu djelatnost na Jankomiru. Sjećam se tih dana, iako sam bio prvašić, kako je tekao proces osmišljavanja imena i djelatnosti kojom će se tvrtka baviti. Primaco je složenica koja znači prva, odnosno najbolja kompanija. Čime god da smo se bavili unazad 31 godinu, uvijek je kvaliteta bila imperativ, pa bih stalnu težnju tomu da isporučujemo najkvalitetniju uslugu, istaknuo kao prvi od 3 elementa našeg uspjeha.
Primaco je otpočetka razvijao djelatnosti veleprodaje, maloprodaje i međunarodne špedicije. Kroz godine su se sve tri djelatnosti razvile do mjere da se izdvoje u svoje vlastite pravne entitete i da se formira Primaco Grupa, a 2009. godine donijeli smo stratešku odluku i prodali djelatnosti veleprodaje i maloprodaje te dodatno investirali u razvoj transportno-špediterske djelatnosti. Taj se strateški potez pokazao izvrsnim jer su vrijednosti nekretnina i biznisa iz trgovačke djelatnosti koju smo prodali bile na vrhuncu, a velika međunarodna konkurencija spremala se na novi investicijski ciklus. U tom procesu prodaje jedne velike strateške cjeline sam se i ja uključio u obiteljski biznis, a ovaj strateški zaokret nam je omogućio da kasnije kroz godine ulažemo i u organski rast, ali i u određene akvizicije (Tri Mare, ADV Adria, dijelovi Transadrije i Tranšpeda), čime smo učetverostručili svoje prihode u 10 godina. S ovime bih istaknuo drugi bitan element našeg uspjeha, a to je prepoznati pravi trenutak za određeni strateški potez.
Treći element višedesetljetnog uspjeha Primaco Grupe je zasigurno kvalitetan prijenos s jedne na drugu generaciju. Ovo je vrlo zahtjevan proces i iz aspekta family governancea (vlasnički) i iz aspekta corporate governancea (upravljački). Prateći 20 godina poduzetnički put svojih roditelja, brat Filip i ja naučili smo puno toga, razvili svoje karaktere i osobnosti, iskristalizirali koji “risk-award” level nam odgovara. Taj proces nas je u nekim projektima zadržao zajedno, dok smo se u nekim projektima podijelili, ali je tekao strukturirano i rezultirao jasnom vlsničkom i upravljačkom strukturom, koja je uvjet da sve tvrtke imaju jasnu viziju i ciljeve, bez čega nema poslovne stabilnosti i uspješnosti.
Naravno da ste kao i svi u poduzetništvu imali poslovne izazove. Izdvojili ste posebno tri teška izazova. Možete li ih ukratko pojasniti?
Prvi veliki izazov za mene nastupio je kad sam diplomirao jer sam imao ponude dviju prestižnih savjetničkih kompanija, ali me srce vuklo u obiteljski biznis. Srećom, moj otac Angelo bio je pametan i rekao mi je, “jednom kad uđeš, nema van, odi raditi u Deloitte”. Moram priznati da je taj savjet bio jedan od najboljih koje sam donio.
Prelazak iz Deloittea u Primaco bio je prirodni potez koji se samo trebao poklopiti s nekom prilikom i odgovarajućim kontekstom. Budući da sam u Deloitteu radio nekoliko financijskih i komercijalnih Due Diligencea, bilo je logično da se uključim u fazi kad smo prodavali jednu od naših strateških djelatnosti u Primacu, nakon čega sam odlučio razvijati dalje poslovanje transporta i logistike.
Financijsko i organizacijsko praćenje razvoja kompanije bilo je izazovno, iako sam za to bio “obučen”, jer se radi o matchiranju očekivanja i mogućnosti, a kad se u to upletu poduzetničke ambicije, onda je pravi izazov pronaći pravi balans. Tu sam uvijek imao izvrsnu podršku svojih kolega iz odjela financija, ali i iz Deloittea, kao naših trajnih savjetnika.
Primaco je jedna od vodećih tvrtki jugoistočne Europe u djelatnosti transporta i otpremništva za neke sektore. Koliko je na razvoj i uspješnost tvrtke utjecao poslovni model, a koliko ostali faktori?
Točno. U segmentima kao što su tehnološka i visokovrijedna roba te farmaceutska i prehrambena industrija, pogotovo temperaturno kontrolirani transport, Primaco je zaista jedna od vodećih kompanija u jugoističnoj Europi. Dokaz tomu je naše dugoročno partnerstvo s velikim globalnim kompanijama kao što su Pfizer, Teva / Pliva, GSK, Nestle, Hipp, BAT, ali i vodeće domaće. Međutim, naši su klijenti i veliki industrijski igrači poput Končara, GE-a, Altproa, retail poput Konzuma i Kauflanda te mnoge male i srednje velike tvrtke.
Gledajući po produktima, Primacošped od svojih 102 mil. HRK, ostvaruje 50% prihoda od cestovnog transporta, a nešto više od 50% od pomorske, zračne logistike te carinskog zastupanja.
Kad sam preuzeo Primaco prije 10-ak godina, preuzeo sam i viziju i slogan osnivača Angela i Nade Šimić, koja je glasila “Kvaliteta kao tradicija”. Igrajući na vrlo konkurentnom i internacionaliziranom tržištu transporta i logistike, na kojem velike i male tvrtke iz svih kuteva EU-a nude svoje usluge klijentima diljem Europe, otpočetka smo bili svjesni da se moramo istaknuti kvalitetom i specijalizirati za pojedine industrije. Na tom putovanju stekli smo sve najviše certifikate upravljanja kvalitetom, GDP za farmaceutsku industriju, IFS za prehrambenu, TAPA za sigurnost visokovrijedne robe, AEO za carinsko poslovanje te gotovo sve ISO certifikate.
Rekao bih da je za uspjeh Primaca presudna bila nevjerojatna radna etika i upornost vlasnika, managementa i ključnih djelatnika. Nitko tko je u poduzetništvu neće reći da su za njegov uspjeh zaslužni samo njegova pamet i poslovni model. Uvijek su tu i vanjski faktori, na kraju i sreća. Ali ukoliko se dovoljno dugo trudite, uporno radite i pokušavate pronaći i implemenitrati svoje poslovne ideje i modele, mora vam se poklopiti i ostalo.
Zaključak je svih relevantnih stručnjaka da su u aktualnoj krizi najviše stradala gospodarstva koja su oslonjena na turizam, a tu je Hrvatska šampion s najvećim udjelom turizma u strukturi gospodarstva. Je li to dugoročno održivo? Posebno se ove godine potencira značaj turizma.
Mi smo narod koji se može ponositi ljepotama svoje zemlje i činjenicom da je deseci milijuna ljudi svake godine biraju za odmor. Moje je mišljenje da turizam treba biti šlag na torti hrvatskoga gospodarstva i, dapače, nadam se da taj šlag može biti još veći i kvalitetniji, ali želio bih vidjeti jači rast ostalih slojeva naše gospodarske torte. Hrvatska ICT industrija prošle je godine bila druga najveća grana, veća od prehrambene, i to s uključenima poljoprivredom i ribarstvom, a trend je takav da bi za 5-10 godina mogla prerasti čak i turizam. Moramo se jače uključiti u svjetske opskrbne lance.
Rekli ste kako će se u budućnosti još više normalnih aktivnosti seliti online. Najveća gospodarska grana u Hrvatskoj nakon turizma je ICT. Koliko je ovdje važna fizička podrška sektora logistike i transporta i može li ovaj sektor pratiti razvoj ekonomije?
Retail prehrane, a pogotovo neprehrane, ali i ugostiteljstvo s dostavama hrane, u korona-krizi otkrili su da kroz dostavu kući mogu imati distribucijski kanal koji može čak i parirati klasičnim dosadašnjim oblicima kupnje. I kad sve prođe, ostat će navike mnogih potrošača da naručuju umjesto da odlaze u kupnju ili da gledaju Netflix umjesto što idu u kino.
Sektor logistike će sigurno moći podržati konvergenciju mnogih industrija u kanal dostave. Mislim da će veći izazov predstavljati izrada dobrog user experiencea kupnje na webu s obzirom na to da kupci žele da to iskustvo bude vrhunsko. Ovo je u isto vrijeme i izazov i prilika za sve poduzetnike, ali ja sam uvijek optimist kad se karte miješaju, jer mi trebamo težiti da zauzmemo bolje pozicije nego što smo prije imali.
S aspekta transporta i logistike kao grane, tu je sve tako i onako već digitalizirano, od tendera koji se odvijaju preko e-platformi do slanja naloga za transport i praćenja vozila i temperature pošiljaka. Mi na ovom tržištu sudjelujemo kroz našu kompaniju Smartivo tehnologije koji je jedan od najvećih pružatelja usluge satelitskog nadzora i upravljanja voznim parkovima, a naše vlastito razvijeno rješenje instalirano je na više od 14.000 vozila. Smartivo u 4 države Adria regije zapošljava 30 djelatnika.
Jasno je kako samo ulaganja mogu ubrzati razvoj naše ekonomije. Globalno najveća ulaganja očekuju se u tehnologije, zdravstvenu zaštitu i energetiku. Zanimljivo je kako se ne očekuju velika ulaganja u poljoprivredu, iako je zemlja nekada bila glavni izvor bogatstva. Planirate li i vi neka nova ulaganja?
Ulaganja u tehnologiju će biti i vertikalnih ili horizontalnih, jer tehnologija je vertikalno gospodarska grana, ali je isto tako horizontalno prisutna u svakoj drugoj gospodarskoj grani. Smatram da će i poljoprivreda, kao i sve druge grane, kroz horizontalna ulaganja u tehnologiju i digitalizaciju, bitno povećati konkurentnost i produktivnost. To je možda i važnije nego po starom modelu samo povećavati broj hektara. Ulaganja u energetiku su logična jer EU želi biti manje energetski ovisna pa dobrim dijelom i zbog toga novi “green deal” EU-a i kroz NPOO i kroz VFO potiče tu vrstu ulaganja. Ulaganja u zdravstvenu zaštitu su logična jer, nažalost, i hrvatsko i europsko stanovništvo je sve starije.
Što se tiče nas upravo smo zatvorili investiciju od 8 mil. HRK u obnovu voznog parka u Primacu, a planiramo do kraja godine to podebljati s još 4 mil. HRK zbog novih ugovora.
U Smartivu ćemo u ovoj godini uložiti 2 mil HRK u daljnji razvoj našeg softvera i tržišta na kojima smo prisutni.
Tvrdite kako je ulaganje u privatno poduzetništvo bolje nego u javne projekte. Na čemu temeljite svoje tvrdnje?
Smatram da je bolje da se EU novac distribuira u privatni sektor jer će se na taj način investicije odmah bar uduplati, budući da se uvijek traži bar 50% sudjelovanje vlastitih sredstava u svim projektima koje nosi privatni sektor. Također, smatram da će se investicije koje bude provodio privatni sektor selektivnije i racionalnije provoditi te da će imati bolji povrat i zaposliti više novih radnika. Svjestan sam toga da je Hrvatska u odnosu na razvijenije EU članice infrastrukturno podkapacitirana te da nam zaista trebaju i ceste i pruge i aglomeracije i kanalizacije, ali mislim da smo trebali više novca usmjeriti direktno prema privatnom poduzetništvu, koje bi brzo vratilo puno tog novca natrag u proračun kroz poreze iz kojih bi se onda ponovno mogli financirati infrastrukturni projekti.
Nadam se da ćemo kroz VFO (višegodišnji financijski okvir) dobiti više novca za privatne poduzetničke projekte. U Hrvatskoj moramo razvijati privatni, slobodni ekonomski sektor i učiniti ekonomiju što manje ovisnom od države. Izabrane strateške grane, infrastrukturu i prirodne monopole jasno da država treba kontrolirati, ali smatram da sve drugo treba biti što više na tržištu, uz pristojnu razinu regulacije.
Na neki način iznenađujuća je činjenica kako je produktivnost hrvatskih radnika 25% manja nego u EU, ali smo kod poduzeća koja izvoze 25% iznad prosjeka EU-a. Znači li to da je budućnost u izvozu, a ne u infrastrukturi, cestama, fontanama…?
Neki dan smo dodijelili nagrade “Zlatni ključ” najboljim hrvatskim izvoznicima pa mogu podijeliti neke podatke objavljene na konvenciji. Samo 15% poduzeća u Hrvatskoj izvoze, ali ona zapošljavaju 51% radnika, pokreću 57% investicija, ostvaruju 67% prihoda od prodaje, 78% ulaganja u razvoj i finalno 79% ukupne dobiti. Mislim da ovi podaci govore sve. U Hrvatskoj moramo napraviti baš sve da razvijamo tvrtke koje mogu biti konkurentne na EU i globalnim tržištima, na taj način stvarati dodanu vrijednost koja danas ne postoji te u finalu na taj način stvarati radna mjesta i otvarati prostor za povećanje plaća i životnog standarda, unaprjeđivati zdravstvo, školstvo i socijalu. Fontane i žičare trebaju doći na kraju, a prethodno treba sav novac okrenuti prema poticanju poduzetništva koje će to višestruko vratiti.
Koliko su mjere Vlade, u vrijeme koronavirusa, pravedne prema poduzetnicima? O čemu dugoročno ovisi očuvanje tržišta i radnih mjesta?
Hrvatska Vlada je među onima koje su najbrže i najbolje reagirale na korona-krizu. Smatram da su mjere očuvanja radnih mjesta spasile mnoge tvrtke i fer je da je Vlada omogućila pomoć kroz intervenciju, budući da je intervencijom i ograničila poslovanje mnogih sektora. Ipak, ja kao ekonomski liberal volio bih vidjeti što prije situaciju u kojoj nema razloga da je ijednom sektoru ograničen rad te da onda time nisu potrebne ni državne potpore. Nažalost, neki sektori su još uvijek daleko od toga, prije svega event-industrija, prijevoz putnika, turizam, ugostiteljstvo i još neki. Tim sektorima treba nastaviti pomagati dokle god im nije u potpunosti omogućen rad.
Ljudi misle da prva ideja mora uspjeti. Ne postoji neuspješan poduzetnik, postoji samo onaj poduzetnik koji još uvijek nije uspio. Zašto nam nedostaje kulture uspjeha, a još više kulture neuspjeha?
Možda je to još uvijek ostavština starog sistema, ali meni se čini da se to danas, 3 desetljeća otkako imamo slobodno poduzetništvo, ipak mijenja. Bilo je potrebno da neki poduzetnici koji imaju percepciju da “hodaju po vodi” sami ispričaju koliko je bilo teško doći do onoga gdje su danas i koliko su puta promašili, skoro propali. Imam feeling da se nova generacija poduzetnika ne srami o tome govoriti, dapače. Što je put teži, to je slađe doći do cilja!
Kao član Izvršnog odbora HUP-a ističete da u HUP-u postoji puno akumuliranog znanja. Kako to znanje iskoristiti i staviti u funkciju poduzetništva i boljeg poslovnog okružja?
HUP čini 40 visoko educiranih profesionalaca s višegodišnjim stažom i vrlo dubokim znanjima o svakoj pojedinoj stvari, zakonu i podzakonskim aktima koji se odnose na poslovanje u Hrvatskoj. Uz to, tu su i tisuće članova koji ukupno zapošljavaju oko 300.000 zaposlenika u Hrvatskoj, a oko 300 direktora tih kompanija su članovi raznih odbora i koordinacija te aktivno sudjeluju u radu HUP-a. Možete li zamisliti jaču skupinu kad je u pitanju bilo koja poslovna tema?
Godišnje se donese ili izmijeni više od 250 zakona koji se tiču poslovanja u Hrvatskoj, a niti jedan ne prođe bez da HUP, njegovi članovi i profesionalci ne daju strukturiran komentar i prijedlog kako bi hrvatsko gospodarstvo bilo bolje, a okolina poticajnija za poduzetnike. Znanje i iskustvo koje HUP ima treba dodatno iskoristiti tako da iz faze reaktivnosti prijeđemo u proaktivnost te da počnemo nametati teme za koje mislimo da se trebaju rješavati za bolju poslovnu klimu ne samo danas, nego i sutra u industriji 4.0.
Hrvatska treba i može bolje. Kako?
Trebamo jače i brže implementirati donesenu industrijsku i vanjskotrgovinsku politiku, harmonizirati izvoznike s dobavnim lancima najvećih zemalja partnera. Trebamo što više ljudi usmjeravati prema STEM-u jer danas u EU nedostaje 20 mil ICT stručnjaka, to je zanimanje sadašnjosti i budućnosti. Trebamo digitalnu transformaciju maksimalno ubrzati i država mora biti predvodnik u toj digitalizaciji koja će uvesti više transparentnosti. Program otpornosti i oporavka trebamo maksimalno u realizaciji fleksibilizirati kako bi se lakše apsorbirala sva sredstva. Trebamo povećati transparentnost svih institucija u državi, a pogotovo onih koje rade s EU fondovima.
Trebamo vidjeti kako privući više stranih investicija, i to onih koje stvaraju radna mjesta u izvozu usluga i proizvoda. Mislim da nam za to treba puno veće rasterećenje osobnog dohotka od poreza i doprinosa, pa makar to išlo nauštrb povećanja onih “rentijerskih” poreza (na najam nekretnina, apartmana, isplaćene dobiti koja nije zadržana u kompaniji), a treba svakako regulirati i paušalne obrte koji se uvelike zloupotrebljavaju.Trebamo novi model pronatalitetne politike i to moramo uskladiti s 5 zemalja koje su naši najveći trgovinski partneri, budući da i oni imaju isti problem, a tržište je zajedničko. Predviđanja su takva da je bolje da ih i ne čitamo, moramo djelovati. I, na kraju, ali možda i najvažnije, trebamo dovesti u red pravosuđe, koje nam je po svim ljestvicama konkurentnosti i doing business parametrima pri samome dnu, a to je razlog zašto nema puno stranih greenfield investicija.
