Umjesto da adresiraju uzrok, organizacije traže “gotove” kandidate na tržištu koje ih nema dovoljno, fokusirajući se na kompetencije, a zanemarujući može li se osoba razvijati i ostati u kontekstu.
Procjene World Economic Foruma iz 2020. najavile su ubrzane promjene na tržištu rada i prekvalifikaciju čak 40% zaposlenika u kratkom roku. 94% poslodavaca očekivalo je razvoj novih vještina, dok je manje od polovice zaposlenika te prilike koristilo. Šest godina kasnije, Gallup bilježi da 52% zaposlenika smatra da je sada dobro vrijeme za promjenu posla. Ti podatci govore možda problem nije samo u vještinama, već i u uvjetima njihova razvoja.
Gallup dodatno navodi da je angažiranost zaposlenika pala na 20%, najnižu od 2020., uz pad angažiranosti menadžera. Ovaj paralelni pad upućuje da izazov nije samo u pojedincima, već i u zamoru sustava. Ako je kultura ono kroz što se razvoj događa, tada pitanje selekcije više nije samo “što kandidat zna i može”, nego “u kakvom će sustavu to imati priliku postati vrijednost”.
U praksi je vidljiv obrazac izmjene ciklusa: razdoblja zapošljavanja prate razdoblja intenzivnog razvoja. Selekcija i razvoj tako postaju uzastopni, ali nepovezani odgovori na isti problem. Osjetan pad energije menadžera, uz percepciju tržišne nepredvidivosti potiče kratkoročne odluke i najnižu spremnost na ulaganje u selekciju, jednu od granica kulture. Istraživanja pokazuju koliko je takav pristup dugoročno skup.
Pitanje selekcije nije samo “koga zaposliti”, nego “tko jesmo” i “tko trebamo biti da bi ta osoba mogla uspjeti”. U suprotnom, organizacije biraju ljude za igru čija pravila još nisu jasno postavile.
Gallup pokazuje da kombinacija talenta i kulturalnog uklapanja bolje predviđa uspjeh od iskustva ili IQ-a, pri čemu organizacije koje zapošljavaju po principu “fit + talent” ostvaruju 21% veću profitabilnost i 17% veću produktivnost. Istovremeno, loš odabir može koštati i do dvostruke godišnje plaće, što selekciju čini strateškom, a ne operativnom odlukom. Kulturalni fit ne znači uniformnost, već vrijednosnu usklađenost uz raznolikost perspektiva. Zaposlenici koji se uklapaju u kulturu postižu bolje rezultate i rjeđe odlaze, dok “high performer, low fit” dugoročno destabilizira tim. Stoga, organizacije koje kulturu ne definiraju unaprijed, kasnije plaćaju kroz razvoj voditelja, konflikte i fluktuaciju.
Iako su ovi principi dobro poznati, u svakodnevnim selekcijskim odlukama često se zanemaruju, što se najčešće očituje kroz dva obrasca. Manje organizacije dobivaju na brzini, ali selekciji pristupaju bez jasno definirane persone, namjere i strategije, dok veće organizacije uvode složene procese koji povećavaju kontrolu i kvalitetu, ali usporavaju odluke. Između ta dva pola nalazi se niz ključnih odluka, od broja krugova, izbor alata, uključivanja relevantnih dionika, definiranja interne i eksterne komunikacije uz puno relevantnih informacija, od definicije uspjeha u ulozi, trenutne dinamike tima ili stila vođenja voditelja koje u praksi rijetko dobiju potrebnu pažnju.
Posljedično, selekcija postaje niz tehnički ispravnih koraka koji ne vode do ispravne odluke jer izostaje jasnoća kulture i svrhe zapošljavanja prije kontakta s tržištem. Tek tada organizacija može biti fleksibilna u procesu, a stabilna u kriterijima – u praksi je često obrnuto. U vremenu ubrzanih promjena selekcija postaje ogledalo načina na koji organizacija razumije sebe.
