Postoji rečenica koja se ponavlja u gotovo svakom razgovoru s osnivačima obiteljskih poduzeća koji imaju više od šezdeset godina: “Još nisam spreman.” Iza te rečenice rijetko stoji nedostatak nasljednika. Najčešće je to nešto puno kompleksnije, strah, identitet i pitanje koje nitko ne želi glasno postaviti: tko sam ja ako nisam vlasnik i direktor ove firme?
Hrvatska se trenutačno nalazi usred tihog, nevidljivog vala. Prema PwC-ovu istraživanju za regiju jugoistočne Europe iz 2024., velika većina obiteljskih poduzeća u našoj regiji još je uvijek u rukama prve generacije poduzetnika koji su ih osnovali početkom devedesetih. Ti osnivači su sada u šezdesetim i sedamdesetim godinama. Generacijska tranzicija nije pred njima, ona se već događa, samo što mnogi od njih to odbijaju vidjeti.
Sindrom osnivača: kad je firma postala identitet
Stručnjaci za obiteljske biznise već godinama opisuju pojavu poznatu kao sindrom osnivača – stanje u kojem se osnivač do te mjere poistovjeti s firmom koju je izgradio da predaju kontrole doživljava kao gubitak vlastitog identiteta, a ne kao poslovnu odluku. Osnivači s ovim sindromom često odgađaju razgovore o nasljeđivanju, nemaju formalni plan prijenosa i paradoksalno, skloni su ugroziti ili čak eliminirati upravo one ljude koji bi mogli biti njihovi nasljednici, umjesto da ih razvijaju i podupiru.
Oklijevanje osnivača da popuste kontrolu najčešće ne dolazi iz potrebe za moći, nego iz iskrenog straha da će firma propasti bez njihova intenzivnog nadzora. To je razumljivo, trideset godina izgradnje ne nestaje samo zato što netko potpiše papire. Ali razumijevanje tog straha ne znači da ga treba prepustiti da vlada poslovnim odlukama.
U Hrvatskoj postoji i dodatan razlog. Za generaciju koja je gradila firme u turbulentnim devedesetima, osobna kontrola nije bila luksuz, već pitanje preživljavanja. Taj refleks nije nestao samo zato što su okolnosti promijenjene. Mnogi osnivači i danas upravljaju kao da je 1995., iako je firma narasla, tržište se promijenilo i nasljednici su odavno odrasli.
Nasljednici koji čekaju, čekaju i čekaju
Problem nemaju samo osnivači. Istraživanja dosljedno pokazuju da i napetost i nepovjerenje između generacija mogu biti kronični, osnivači oklijevaju prepustiti kontrolu, dok nasljednici osjećaju da su isključeni iz odlučivanja i nemaju prostora za dokazivanje.
PwC-ovo NextGen istraživanje za regiju jugoistočne Europe iz 2024. pokazuje da je tek nešto više od polovine nasljednika, 51 posto, uopće svjesno postoji li u njihovoj obiteljskoj firmi plan nasljeđivanja, a mnogi od onih koji znaju za plan nisu bili uključeni u njegovo stvaranje. Svaki drugi nasljednik dakle ne zna što ga čeka. Ili kada.
To nije nevažan detalj, to je sustavan problem. Nasljednik koji ne zna svoju ulogu ne može se ni pripremiti za nju. I godinama ostaje u limbu: dovoljno odrastao da vidi probleme u firmi, ali bez dovoljno autoriteta da ih rješava.
Koliko “još nisam spreman” zapravo košta
Svaka godina odgode ima svoju cijenu i ona nije apstraktna. Konkretno: firma ostaje ovisna o jednoj osobi, ako se osnivač razboli, ozlijedi ili preminе bez plana, poduzeće ulazi u krizu u najgorem mogućem trenutku. Ne postoji sustavan prijenos znanja, kontakata, poslovnih odnosa i neformalnih pravila koji su godinama živjeli u glavi osnivača. Nasljednici koji predugo čekaju gube motivaciju i često odlaze u vlastite projekte ili u konkurenciju. A zaposlenici koji vide da nema jasnog plana budućnosti počinju tražiti sigurnost drugdje.
Prema istom PwC-ovu istraživanju za CEE regiju, gotovo tri četvrtine osnivača, 74 posto, navodi da je jedan od ključnih osobnih ciljeva zadržati firmu u obitelji. No istodobno, mnogi od njih nisu poduzeli ni osnovne korake u tom pogledu: u regiji je znatno manje onih koji imaju formalne dokumente o nasljeđivanju od globalnog prosjeka.
Jaz između namjere i akcije je upravo tu, između “hoću da firma ostane naša” i “napisao sam tko preuzima i kad”.
Tri razgovora koja treba voditi. Kako ih početi?
Priprema za generacijsku tranziciju ne počinje odvjetnicima i poreznim savjetnicima. Počinje trima razgovorima koji se najčešće izbjegavaju.
Razgovor o identitetu — osnivač treba odgovoriti sebi na pitanje: što ću raditi kad ne budem direktor? Nije dovoljno reći “odmorit ću se”. Prijelaz je puno lakši za one koji imaju odgovor: mentorstvo, savjetodavna uloga, novi projekt, angažman u strukovnim udruženjima. Osnivači koji ulaze u tranziciju bez odgovora na to pitanje najčešće se “vrate” u firmu kroz stražnja vrata.
Razgovor o sposobnostima — otvorena, poštena procjena nasljednikovih kompetencija. Ne je li dovoljno dobar kao osoba ili kao sin ili kći, nego je li spreman/na za tu specifičnu ulogu. Ako nije: koji su konkretni koraci da to postane?
Razgovor o vremenskom okviru — ne “kada dođe pravo vrijeme”, nego konkretan datum ili vrijeme. Plan je “za tri godine preuzimaš operativno vodstvo”. “Kad budem spreman” je odgoda bez roka.
Generacijska tranzicija jedan je od najtežih procesa koje obiteljsko poduzeće prolazi, ali ona je i dokaz da je firma dovoljno jaka da preživi osnivača. Oni koji to shvate na vrijeme ostavljaju nasljeđe. Oni koji čekaju, riskiraju da ostave samo nedovršeni posao.
Dobra praksa: Haniel Group, Njemačka
Franz Haniel & Cie. osnovan je 1756. u Duisburgu, i danas, nakon 270 godina i 13 generacija, ostaje u stopostotnom vlasništvu obitelji Haniel. Kako su to postigli? Već 1917. imenovali su prvog profesionalnog direktora izvana, osobu koja nije bila član obitelji. Usvojili su i obiteljsku povelju koja jasno razdvaja vlasništvo od upravljanja i koja je danas temelj kohezije među više od 700 dioničara obitelji. Obitelj je izgradila vlasničku strukturu, institucionalni obiteljski savjet i model upravljanja koji tretira vlasništvo kao disciplinu koja se uči i prakticira, a ne kao pravo koje dolazi automatski s prezimenom. Usvojili su i vlastitu filozofiju: enkelfähig – što znači “prikladno za unuke”. Svaka poslovna odluka prolazi jedan filtar: hoće li ova odluka biti dobra za generaciju koja dolazi?
270 godina i 13 generacija. Primjer je to što obiteljski biznis može biti, kad se njime upravlja pametno, sa strukturom i pogledom prema naprijed.
OBITELJSKI ISPIT – tri pitanja
1. Znate li, konkretno, s datumom, kad i kako se planira promijeniti generacija u vašoj firmi ili to još uvijek “nije pravo vrijeme za taj razgovor”?
2. Što biste vi osobno radili sutra ujutro kad biste prestali biti direktor — i je li vam taj odgovor jasan?
3. Zna li vaš nasljednik što od njega ili nje očekujete u sljedećih pet godina — ili to samo pretpostavljate?
