Državni i realni sektor teško se razumiju jer “ne govore istim jezikom”

Davor Krivski, stručnjak u području ljudskih potencijala, otkriva ključna mjesta emocionalne inteligencije u poslu, top-temi moderne biznis scene.

davor-krivski-emocionalna-inteligencija

Višestruko povećanje prodaje rezultat je edukacija, individualnog coachinga i savjetovanja koje provodi Davor Krivski, što ga svrstava među najkvalitetnije konzultante i trenere za razvoj ljudskih potencijala u Hrvatskoj. Kao savjetnik i coach, Krivski ima neobičnu poslovnu biografiju iz koje je očito da je stekao kvalitetnu edukaciju, ali pritom nije zazirao od različitih iskustava koja su mu otvarala nove mogućnosti za multidisciplinarnu primjenu znanja koja je stjecao.

U Zagrebu je maturirao na srednjoj tehničkoj školi Ruđer Bošković, a naslov magistra inženjera strojarstva stekao je na Fakultetu strojarstva i brodogradnje. Godine 2009. završio je Executive MBA studij na Cotrugli Business School te stekao diplomu Master of Business Administration kao najbolji student pete generacije i dekanovu nagradu za izvanredne akademske rezultate i doprinos Executive MBA programu.

Certificirani je konzultant za mnoge procese osobnog, profesionalnog i organizacijskog razvoja te NLP Master Practitioner. Od travnja 2018. u potpunosti radi u Hrvatskoj kao direktor razvoja ljudskih potencijala u tvrtki sa 180 zaposlenih.

Iskustvo u radu s ljudskim potencijalima stjecao je kao konzultant u deset europskih zemalja i SAD-u, a među timovima s kojima je postizao vrhunske rezultate je i kanadska ženska nogometna reprezentacija u kojoj je provodio mentalne pripreme za Olimpijske igre 2016. u Riju de Janeiru, kada su Kanađanke osvojile brončanu medalju.

Svoja znanja voli nadograđivati i dijeliti s drugima, pa je i sommelier 1. razine i barista jer voli uživati u društvu izvrsnih ljudi uz izvrsno vino, hranu i espresso. Pažnju javnosti nedavno je privukao zbirkom svoje poezije pod naslovom “Kolekcionar ljubavi… svih vrsta”, posvećene univerzalnom principu ljubavi. Oženjen je i otac dvojice sinova, kojima je također posvetio nekoliko pjesama.

S Davorom Krivskim razgovarali smo o mogućnostima razvoja ljudskih resursa u Hrvatskoj i u ostalim europskim zemljama, o poslovnom reagiranju u uvjetima izvanrednih mjera zbog epidemije te o ljudskim potencijalima u realnom i državnom sektoru.

U svojoj biografiji navodite podatak da ste četrnaest godina radili kao konzultant i trener za razvoj ljudskih potencijala za tvrtke u Hrvatskoj, kao i za tvrtke u deset europskih zemalja i SAD-u. Koje su razlike u razvoju ljudskih potencijala u Hrvatskoj u odnosu na ostale europske zemlje?

Iz mog iskustva, kao i u mnogim sličnim slučajevima, i ovdje za početak mogu odgovoriti kako stoji i u Evanđelju po Mateju: “Prorok nije bez časti – doli u postojbini svojoj i u kući svojoj. I ne učini ondje mnogo čuda zbog njihova nevjerovanja.” To jest, kako svjetovno znamo reći: “Nitko nije prorok u svom…” Konkretno, po mom iskustvu, generalno je uvijek bilo puno više preispitivanja strategija, metoda i tehnika razvoja ljudskih potencijala na ovim našim prostorima te u bliskom, istočnom i južnom susjedstvu (dakle, prostor Balkana), nego u Europi sjevernije i zapadnije od nas. Kod nas se češće traže tzv. reaktivna, “ad hoc”, brza rješenja za trenutnu poteškoću koja će brzo “zakrpati probušenu rupu” i – idemo dalje pa kako bude. I tako je sve dok ne nastane sljedeća rupa.

A to se događa vrlo brzo ukoliko u ljudima i tvrtkama nismo uspostavili temeljne osobne i profesionalne kompetencije – i za posao koji rade, a i za život. “Kod nas”, a i u bliskom okružju, često preskačemo osnovne temelje, kompetencije koje smo zaobišli “zvjezdanim”, a kratkoročnim uspjesima koji često zavaraju trenutnom uspješnošću, prikriju nedostatak dugoročno potrebnih kompetencija pa postaju dugoročni neuspjesi.

Svakako, ima izuzetno uspješnih ljudi na našim prostorima koji su svoje uspjehe stekli takozvanim “street smart” iskustvom. No, prije ili kasnije, po mom iskustvu, i ti ljudi dosegnu plafon svojih osobnih i profesionalnih uspjeha koji ne mogu nadrasti bez temeljnog strukturiranja i postavljanja (akademski, a i kroz treninge i coaching) bitnih osobnih i profesionalnih kompetencija.

Za razvoj je potrebno povjerenje u razvojni proces i adekvatno vrijeme

Moje usporedno iskustvo u radu s ljudima u zemljama zapada i sjevera Europe u odnosu na ove naše europske prostore podosta se razlikuje. Prije svega, ljudi u zemljama zapada i sjevera Europe od samog početka procesa i puno prije nego kod nas daju povjerenje razvojnom procesu i u potpunosti mu se prepuste. Moj dojam je da je to, prije svega, iz poštovanja (a ne kao kod nas – iz zadrške) prema novim znanjima i spoznajama, a onda i zbog dugoročnosti procesa koji ne siluje na razvoj i koji ima svoje vremenski određene faze od kojih se rijetko odstupa, bez obzira na trenutnu poslovnu situaciju. Jer, razvoj ljudi je potreban i nužan, kao i razvoj i provedba operativnog poslovanja. Jer ljudi će doprinositi očekivanom rastu poslovnih rezultata samo ako i sami rastu u poslovnim i osobnim kompetencijama koje mogu staviti na raspolaganje rastu kompanije, a time opet i svom daljnjem rastu kroz kompaniju.

Razvoj ljudi “vani” važan je isto kao i operativno poslovanje, a “kod nas” je vrlo često samo nužna obveza

Da zaključimo i “podvučemo” odgovor na ovo pitanje. “Vani” kompanije razvoju ljudi daju dostojnu važnost i potrebno vrijeme jednako kao (ako ne i više) no što daju važnost trenutnom operativnom poslovanju. Kod nas se razvoj ljudi vrlo često doživljava kao nužna obveza koja odvlači ljude od svakodnevnog operativnog posla koji, dok su ljudi u procesu razvoja, nema tko obavljati.

Paradoksalno je to da mi je kao konzultantu za usporedivo sličan projekt, organizaciju i broj ljudi npr. u Poljskoj trebalo 3 mjeseca, a u Hrvatskoj 6 mjeseci. Pritom su rezultati operativnog poslovanja u Poljskoj za vrijeme provedbe projekta čak bili bolji nego Hrvatskoj u isto vrijeme, unatoč bržoj provedbi i očito većem angažmanu vremena.

A o tome što su razlozi za takvo nepovjerenje i oklijevanje na ovim prostorima, radije bih odgovorio po nekom drugom pitanju nekom drugom prigodom jer ovdje je premalo prostora za elaboriranje i po toj temi.

Otkako ste se poslom vratili u Hrvatsku, radite kao direktor razvoja ljudskih potencijala u tvrtki sa 180-ak zaposlenih. Koji su izazovi u vašem djelokrugu rada u ovim turbulentnim vremenima tijekom i nakon mjera zbog koronavirusa?

Mjere uvedene zbog opasnosti od koronavirusa, kao i kod svih koji su direktno na tržištu, i kod nas su značajno utjecale na očekivani nivo naših prihoda. Popuštanjem strogosti mjera i našim reakcijama uspijevali smo držati u radu bar one poslovne aktivnosti i ljude koje smo mogli i smjeli s obzirom na propisane mjere. Pritom, jedan dio ljudi bio je prisiljen raditi od kuće, a jedan dio ljudi bio je (naglašavam, jer to je bitno za daljnji odgovor) prisiljen (!) ne raditi kako bismo striktno poštovali mjere.

U toj “raspodjeli” na one koji smiju i ne smiju raditi, neminovno i prirodno se javljaju interne napetosti između različitih segmenata poslovanja, procesa i ljudi, posebno ako ljudi gledaju samo sebe i svoj najbliži krug rada i utjecaja. A tako najčešće jest jer ljudi često uspoređuju sebe i druge po principu “koliko ja radim, a koliko drugi oko mene ne rade”. Što je, po meni, pogrešno i u normalnim poslovnim okolnostima, a posebno pogubno u ovim zahtjevnim, novim poslovnim okolnostima.

krivski-poezija
Davor Krivski

Poruke zajedništva, povezanosti i međuzavisnosti u vremenima kad je i “dobro” privilegij…

U tom smislu, uložili smo i ulažemo značajan trud i napor da s najvišeg nivoa vođenja jasno komuniciramo prema svim ljudima poruku potrebe za zajedništvom u ovim zahtjevnim okolnostima. Naglašavamo pritom ljudima kako je svatko od nas tijekom izazovnog vremena činio najbolje što je mogao – bez obzira na to je li bio ili nije bio fizički prisutan na radnome mjestu.

Naglašavamo također da je u ovoj situaciji potrebno gledati iz perspektive koja nam jasno ukazuje da su sve naše djelatnosti povezane na način da je uspjeh ili neuspjeh bilo koga od nas ujedno i uspjeh ili neuspjeh svih nas zajedno.

Zasad osjećam da imamo uspjeha u tom osvješćivanju, da stvaramo taj važan dojam međuzavisnosti. U vremenu koje je pred nama, na tim temeljima koje utvrđujemo sada, poseban izazov bit će svakodnevno ukazivati ljudima na sigurnost i dugoročnu budućnost u našoj tvrtki. Sve to kako bismo učinili ljude spokojnijima da, unatoč uvjetima otežanog poslovanja, izbjegnu donositi impulzivne i instinktivne odluke u potrazi za “još boljim” u vremenima kad je i “dobro” privilegij. Ukratko, želimo ljudima stalno osvještavati da im pružamo najbolje što možemo u ovim zahtjevnim okolnostima i da je to vrijedno njihova povjerenja i lojalnosti.

Uz adekvatnu komunikaciju s najvišeg nivoa, pritom, naravno, ključnom smatramo i emocionalnu inteligenciju svakog od nas tko je direktno nadležan za vođenje makar i samo jedne osobe, kako bi poruke s najvišeg nivoa bile prihvaćene otvoreno i s povjerenjem od svake zaposlenice i zaposlenika.

Kakve načine motiviranja zaposlenika savjetujete poslodavcima? Koliko metode koje primjenjujete uključuju povišice i financijske stimulacije zaposlenika?

Povišice i financijske stimulacije gotovo nikada nisu dio mojih savjeta, već su to…

U ulozi savjetnika, gotovo nikada nisam zadirao u džepove poslodavaca niti davao savjete kako bi trebali financijski motivirati i stimulirati zaposlenike, osim kad je od mene tražen prijedlog o rekonstrukciji postojećih modela stimulacije ili nagrađivanja zaposlenika u timovima po učinku.

Gotovo nikada – iz dva razloga…

Prvi razlog je taj što je povišica generalno ekstrinzična, tj. vanjska motivacija koja je i po svojoj prirodi i po istraživanjima izuzetno kratkoročna motivacija. Konkretno, povišicu koja je došla sama po sebi, zaposlenici vrlo brzo “zaborave”, tj. naviknu se na istu i ubrzo očekuju sljedeću povišicu, nevezano za rezultate koje ostvaruju oni ili tim, tj. tvrtka u kojoj rade. Naravno, od navedenog, ovdje izuzimam unaprijed dogovorenu nagradu (popularno to zovemo bonus na redovita primanja) za ostvareni rezultat po unaprijed poznatim kriterijima jer… takav sustav nagrađivanja je jedna posebna priča za nešto više tiskanog prostora.

Drugi razlog je upravo suprotan prvom – najbolja je, i dugoročno najproduktivnija (i za zaposlenika i za tvrtku) tzv. intrinzična tj. unutarnja motivacija koja dolazi iz samih zaposlenika. Ta unutarnja motivacija potaknuta je zadovoljenjem očekivanja na nivou sustava vrijednosti zaposlenika. To, naravno, zahtijeva opsežniji i nešto duži pristup „otkrivanja“ motivacijskih okidača zaposlenika na nivoima njihovih sustava vrijednosti, no uvijek je to (i kao investicija, a na kraju i kao dugotrajna pozitivna emocija zaposlenika) značajno učinkovitiji pristup od pukog povećanja plaće. Ako se stvara individualni motivacijski vrijednosni okvir za individualnog zaposlenika, postoje razne metode, tehnike i mjerenja koje sam uspješno primjenjivao u svojoj konzultantskoj i coaching praksi. Za takav pristup uvijek sam bio angažiran kad je na individualnom nivou trebalo postići konkretna i mjerljiva unapređenja u zadanom, objektivnom roku (npr. kod prodavača, voditelja prodaje, linijskog menadžmenta a na kraju i kod top menadžmenta).

Ako ne gledamo samo kako intrinzično motivirati individualno već i generalno, veću skupinu ljudi, mnogi kojima je stalo do intrinzičnog motiviranja ljudi nikad ne ispuštaju iz uma uvijek vrijedna istraživanja na tu temu. Po njima je često prvi najčešći razlog odlaska zaposlenika iz kompanije nezadovoljstvo s direktno nadređenom osobom. Drugi najčešći razlog po istim istraživanjima je radna klima u timu ili kompaniji. Tek treći razlog je visina plaće.

Za motivaciju zaposlenika jako puno možemo učiniti educiranjem i motiviranjem voditelja

Kad sagledamo motivaciju iz prethodno navedene perspektive, uviđamo da za motivaciju zaposlenika jako puno možemo učiniti educiranjem i motiviranjem voditelja kako adekvatno voditi ljude da bi zaposlenici bili zadovoljni vođenjem, radnom klimom u timu i na kraju na taj način bili dugoročno intrinzično motivirani. Jer, na koncu, ako izuzmemo spavanje kao odmor, na poslu ili u poslu provedemo najmanje pola svjesnog vremena u radnom danu. Kako su se mnoge moje partnerske kompanije odlučivale za taj grupni pristup, prije svega za razvoj voditeljskih vještina kod voditelja, kroz svoju dugogodišnju praksu provedbe treninga i individualnog voditeljskog coachinga, strukturirao sam 12 dvodnevnih voditeljskih modula za razvoj 12, po meni, temeljnih voditeljskih operativnih vještina.

Jer, prema mom iskustvu, ako smo dobrim postupkom selekcije odabrali dobrog zaposlenika, ako smo ga dobrim postupkom uvođenja u posao prilagodili i nadogradili za tim u koji dolazi, ako smo ga kvalitetno vodili i razvijali, pravodobno rješavali njegove i naše nedoumice oko njegovih i naših očekivanja unutar tvrtke, praksa pokazuje da su nam zaposlenici dugotrajno vjerni i produktivni – i za nas i za sebe.

Dakle, da generalno zaključim sve prethodno navedeno. Prema mom savjetničkom i coaching iskustvu, individualna motivacija zaposlenika postiže se mogućnošću da se zaposlenik u tvrtki ostvaruje kroz svoj individualni sustav vrijednosti, a grupna, timska motivacija zaposlenika postiže se učenjem i primjenom (najmanje!) temeljnih voditeljskih vještina. Naravno, često sam u svojoj coaching praksi istovremeno primjenjivao oba pristupa, što je dalo sinergijske efekte i na nivou još bržeg postizanja željenih individualnih i timskih rezultata i na nivou još bržeg povećanja zadovoljstva zaposlenika.

Na kojim se područjima kod nas mogu postići najveći pomaci razvojem ljudskih potencijala – u državnom ili realnom sektoru? Koji sektor češće traži savjete za razvoj ljudskih potencijala?

Što je bilo prije – državni ili realni sektor? Prije svega je bilo – temeljno obrazovanje.

Ako govorimo o poslovnom kontekstu, po meni, najveći pomaci razvojem ljudskih potencijala mogu se postići već u srednjoškolskom obrazovanju (po mojoj subjektivnoj procjeni, već od 2. razreda srednje škole), a kasnije i u visokoškolskom obrazovanju. U svakom slučaju, već prije prvog zaposlenja. Govorim to iz vlastitog iskustva prenošenja vrlo praktičnih, a temeljnih i nužnih znanja zaposlenicima unutar tvrtki, u programima koje tvrtke organiziraju već u prvim tjednima radnog odnosa za nove zaposlenike kojima je to najčešće prvi posao. Naravno, sve to čineći kako bi (re)setirali mlade, novozaposlene ljude za realnost posla koji se od njih očekuje da obavljaju. Samo neka od konkretnih iskustava temeljem kojih iznosim ovaj stav su sljedeća.

davor-krivski-coach
Davor Krivski, stručnjak u razvoju ljudskih potencijala

Iskustva iz realnog sektora s iskusnim voditeljem i mladim zaposlenicima

Na jednom leadership predavanju u multinacionalnoj tvrtki iz segmenta maloprodaje i veleprodaje naftnih derivata, u pauzi između dva bloka, prilazi mi gospodin u 40-tim godinama i kaže mi doslovce: „Znate… Koliko bi mi samo bilo lakše i u poslu i u životu da mi je ovo što nam prenosite, netko objasnio i naučio me još u srednjoj školi. I koliko bi, siguran sam, lakše bilo mom dječaku da ga sad to pouče u srednjoj školi.“

Sljedeće, još jedno značajno iskustvo… Na jednom od predavanja za vrlo specifičnu poslovnu vještinu u jednoj od velikih banaka u Hrvatskoj, mladi zaposlenik, tek odnedavna diplomant, tijekom cijelog prvog dana predavanja i praktičnih vježbi postavio je neuobičajeno puno vrlo općenitih a bitnih pitanja. I to ne samo vezano za temu, već i za puno širi kontekst od vještine koju smo trenirali kod njega i kolega sudionika. Na ta pitanja sam, naravno, kao i uvijek, odgovarao vrlo konkretno i cjelovito, često i šire od samog pitanja, prepoznajući koliko je mladi gospodin željan i spreman primiti znanja kroz tu njegovu i moju – našu “simultanku”. Moje “pravilo” na kraju svakog takvog radnog dana je pitati svakog sudionika posebno za mišljenje i stavove o procesu i učenju koji smo prošli. To uvijek činim kako bih saznao i dobio još bolji osjećaj što sam uspio učiniti za njih u prvom danu i što još trebam učiniti za njih u danu koji je pred nama.

Mladi gospodin se izjasnio otprilike ovako: “Nikad ni na jednom ovakvom događanju nisam imao osjećaj kao danas – da o nečemu još toliko toga ne znam, i da moram i da smijem postaviti sva ta pitanja kako bih to saznao i naučio. I nikad nisam upoznao ovakvu osobu koja ima odgovor na svako postavljeno pitanje.” U trenutku kad je završio, ostao sam osupnut, pokušavajući dokučiti je li to izrekao u ironiji (kako već ponekad “mladi” znaju odgovarati) ili s nekim drugim, ne baš ugodnim ciljem? Vrlo brzo me prekinuo s: “Ja to zaista mislim i osjećam vezano za vas.” To mi je još uvijek jedan od najdražih i najsnažnijih komplimenata u mom trenerskom i predavačkom iskustvu. No, kad me je prošao taj prvi val ispunjenja i ostvarenja moje svrhe za tog mladog čovjeka, zapitao sam se poprilično razočarano: “Pa dobro kako to da tom mladom gospodinu prije nismo uspjeli ‘otvoriti glavu’ za takva banalna, a bitna pitanja i odgovoriti mu na njih tijekom njegova srednjoškolskog ili visokoškolskog obrazovanja, da s još više sigurnosti i samopouzdanja nastupi na svoje prvo radno mjesto?”

Uz navedena dva primjera, u mom konzultantskom i predavačko-trenerskom iskustvu, također je bilo i nebrojeno komentara mladih, pa i iskusnijih ljudi u tvrtkama na vještine i procese koje smo razvijali, a koji su išli u smjeru: “Kako to da to sve nismo učili prije, kad nam je to toliko potrebno, zanimljivo, korisno…?”

Gdje i kako započeti s najvećim pomacima razvojem ljudskih potencijala u državnom i realnom sektoru?

I sad tek, nakon svega iznesenog, ima mi smisla vratiti se na pitanje konkretnim odgovorom o područjima gdje se mogu postići najveći pomaci razvojem ljudskih potencijala – u državnom ili realnom sektoru.

Smatram da, zbog različitosti trenutno prisutnih kompetencija u oba sektora, nažalost ti sektori još uvijek “ne govore istim jezikom” pa se – posljedično – teško razumiju. Da bi taj jezik postao isti, iste temeljne (!) kompetencije trebamo uspostaviti u oba sektora. Na primjer, koju kompetenciju prvo? S obzirom na to da smo zemlja snažno orijentirana na turizam – prvo gostoprimstvo kao kompetenciju na svim razinama. Ili bar uslužnost ko kompetenciju. A ta temeljna kompetencija uključuje niz specifičnih vještina kao što su npr. slušanje i razumijevanje sugovornika, emocionalna inteligencija, traženje prihvatljivih rješenja, komuniciranje istih…

Kako i kad uspostaviti te kompetencije? Prvenstveno kroz prethodno temeljno obrazovanje. I kroz jednu, po meni teško provedivu, a moguće izuzetno korisnu ideju u praksi, da po završetku srednjoškolskog ili visokoškolskog obrazovanja svaki državni službenik treba imati bar trogodišnje radno iskustvo u realnom ili još bolje u privatnom sektoru, kao preduvjet za rad u državnom sektoru. Vjerujem da bi to bila jedna od mjera koja bi značajno pridonijela da budući zaposlenici u državnom sektoru još bolje razumiju svoju ulogu “servisa građanima” jer bi prethodno sami iskusili zahtjevan kruh poduzetništva.

Druga moguća “opcija” je (to je jedno od mojih iskustava iz SAD-a) da se svi državni službenici na državna radna mjesta biraju i zapošljavaju centralno kroz jednu državnu instituciju, po unaprijed određenim kompetencijskim modelima koje moraju zadovoljiti ili razviti kako bi bili adekvatni za posao u državnoj administraciji. Naravno, ista institucija se brine da ti isti državni administrativci redovito nadograđuju svoje sposobnosti kako bi bili još bolji “servis građanima”. Po tom se ustroju izbjegava umjetno birokratsko stvaranje potrebe za novim radnim mjestima u državnim službama, a i pogodovano zapošljavanje sukladno osobnim interesima pojedinaca koji na taj način zapošljavaju ili koji se na taj način zapošljavaju.

Naravno, moje iskustvo je da realni sektor u našoj zemlji i u regiji, s obzirom na to da je u svakodnevnoj bespoštednoj borbi na tržištu za svoj dio kolača, nema drugog izbora nego svakodnevno pristupati novim procesima i koracima razvoja svojih ljudi, koji razvojem svog potencijala i napretkom trebaju ostvariti razvoj poslovanja i uspješnost i za svoju tvrtku.

U mom 14-godišnjem iskustvu u poslu koji sam provodio za mnoge privatne tvrtke, ni za jedan dan mog angažmana nisam dobio upit iz javnog, državnog sektora. Niti sam težio da steknem mogućnost za takve angažmane u poštenom, a naravno ni nepoštenom tržišnom natjecanju. Jer, principi i kriteriji određivanja izvršitelja i provedbe takvih angažmana za državni sektor bili su (a i trenutno su) poprilično udaljeni od mojih profesionalnih i karakternih kriterija po kojima profesionalno i osobno postupam i djelujem.

U svojoj zbirci poezije “Kolekcionar ljubavi” demonstrirali ste snažnu osjetilnu izoštrenost za razumijevanje osjećaja drugih ljudi i izražavanje vlastitih. Na koji način osjećaji podupiru ljude u njihovu razvoju svojih potencijala? 

Najmanje su dva temeljna principa za vođenje ljudi – usmjerenost na ciljeve i usmjerenost na ljude.

Na ovo pitanje odgovorit ću iz nešto šireg konteksta – ovako.

Već na prvom, inicijalnom, bazičnom modulu voditeljskih vještina, voditeljima osvještavam kako je nužno voditi ljude poštujući i uravnotežujući najmanje dva temeljna principa za vođenje – usmjerenost na ostvarenje ciljeva te usmjerenost na ljude s kojima zajedno, vodeći ih, ostvarujemo te ciljeve. U daljnjem odgovoru ovdje držat ću se ovog drugog principa – usmjerenosti na ljude. I – vrlo bitno za ovaj odgovor – sažeti četiri osnovne ili orijentirajuće Jungove psihološke funkcije tj. funkcije svijesti na ovu koja je ovdje dotaknuta i otvorena pitanjem – osjećanje tj. osjećaji. (Preostale tri Jungove psihološke funkcije su intuicija, opažanje/osjetilnost i mišljenje).

Mi ljudi smo često u poslu i snažno emocionalna bića (unutar sebe ili prema van), koliko god mnogi uvjeravali sam sebe da su racionalni. Često nas pokreću individualne i zajedničke emocije prema individualnim i zajedničkim ciljevima.

Da bismo razvijali druge prvo trebamo razvijati sebe.

Da bismo pokrenuli ljude prema razvoju njihovih potencijala, kao voditelji prije svega emocijom trebamo pokrenuti sebe na razvoj vlastitih potencijala kako bismo primjerom i sposobnostima potakli na razvoj i one koje vodimo. Jer, svatko nekoga u životu vodi. Ako nikog drugog, onda bi bar trebao voditi samog sebe. Pojednostavnjeno, emocijom, postupcima i ponašanjem, nama i svima oko nas treba biti razvidno da nam je u najmanju ruku – stalo! Stalo do našeg razvoja, stalo do razvoja naših ljudi. Nikog oko nas, pa ni sebe, ne možemo pokrenuti ka razvoju potencijala ako u nama i u ljudima oko nas ne pokrenemo i pozitivne emocije prema tom razvoju i postignućima koje tim razvojem možemo postići. Ako smo s ljudima emocionalno povezani (naravno, u profesionalnim granicama), ako poznajemo njihove emocionalne obrasce iz profesionalnog pa i osobnog okružja, lakše ćemo pronaći pozitivne emocionalne okidače kako bi ih emocijom potaknuli na razvoj njihovih potencijala i osobnih postignuća.

Iz mog profesionalnog iskustva, nije jednostavno u svakom, a ni u sebi samima, stalno pokretati i postizati tu emociju, želju za razvojem. Kao i svaki put do uspjeha, i ovaj počinje malim, a važnim korakom – ostvarenjem osjećaja ili konkretnog mjerljivog dokaza da ste uz podršku nekoga (npr. svog voditelja, mentora, coacha…) ili uz korištenje nečega što do sad niste koristili (npr. savjeta, procesa…), postigli bar malo više u onom što vam je važno – malo više nego što ste to postizali prije ili bez te podrške. Kad ste “na strani” onog koji treba potaknuti tu pozitivnu emociju za razvoj potencijala u drugima, (npr. kao voditelj, roditelj, učitelj, mentor, coach…) isto je bitno – “utopljeniku” pružiti “slamku spasa” kako bi uvidio da s tom slamkom lakše može preplivati do suprotne obale (i “spasiti se” u situaciji za koju ne zna ili nije siguran kako je “preplivati”!), nego da pliva bez nje. Kroz samo jedno, možda maleno, i na prvi pogled beznačajno takvo iskustvo, “utopljenik” vrlo brzo može postati dobar samostalni plivač koji sam traži i nađe dobre, potrebne “slamke” za spašavanje.

Ako nemamo osjećaj da nam je stalo do ljudi i razvoja njihova potencijala…

Ako nam nije stalo do ljudi, do njihova razvoja, ako nemamo tu emociju u sebi da nam je stalo, važno je što prije probuditi je, naučiti je (da, koliko god to kontroverzno djelovalo, smatram, a imam i iskustva da se i emocija može naučiti), dijeliti je s ljudima ili u suprotnom prepustiti ljude koje razvijamo nekom drugom komu je do ljudi i do njihova razvoja stalo. Dakle, važno nam je osvijestiti i naučiti na koji način i osjećajima, tj. osjećajnošću, kao jednoj od četiri osnovne ili orijentirajuće Jungove psihološke funkcije, tj. funkcije svijesti, možemo poduprijeti ljude u razvoju njihovih potencijala.

Da zaključim ovako. U razvoju ljudskih potencijala važno je da volimo ljude i njihove prigode za razvojna postignuća. Važno je vidjeti “nešto” u svakome koga razvijamo. Važno je da razvijamo tu osobu i to “nešto” u njoj sve dok u jednom trenutku napokon ne uvidimo što je konkretno i korisno to “nešto” – korisno za tu osobu i za svijet u kojem ta osoba djeluje. Važno je da tada i dalje podupiremo tu osobu, da to što mi vidimo u njoj i sama osvijesti. Važno je da ta osoba sama sebi to konkretno “nešto” dokaže vlastitim postignućem koje smo svojom emocijom i podrškom mi podržali.

A onda – tek počinje čarolija… I za tu osobu, a i za nas koji smo je podržali u njezinu razvojnom postignuću 😊.

10. rujna 2020. Uživo putem YouTubea.

Stavi prst u poduzetništvo i povezan si s cijelim svijetom! mindset.poduzetnik.biz

Hvala! Uspješno ste prijavljeni.