Nedavno smo sudjelovali u burnoj raspravi između našeg klijenta i njegovih dvoje suradnika. Naš klijent, lider na vrlo odgovornoj poziciji i jedan od suradnika, šef marketinga, bili su spremni zaposliti kandidata na radno mjesto VP analitičara. No voditeljica HR-a je nepokolebljivo zastupala mišljenje da kandidat nije dobar. Ona je smatrala da kandidat nije zadovoljio dimenziju “adaptibilnosti”, što je za nju značilo da kandidata treba odbiti. Lider i šef marketinga znali su da kandidat nije savršen, no on je bio najbolji od 40 kandidata s kojima su razgovarali i bili su spremni “živjeti” s njegovim nedostacima. Nakon duge rasprave, voditeljica HR-a izvadila je “džoker iz rukava” i rekla: “Gledajte, ili želite moje stručno mišljenje ili ne? Postavili ste me za voditeljicu HR-a, a ako ne želite moj savjet, zašto ste mi dali taj posao?”
U privatnom razgovoru naš je klijent izrazio svoju frustraciju. “Ona igra na tu kartu onoga trenutka kada se uplaši da neće biti kako ona želi. Pametna je i cijenim njezin savjet, ali misli da mora u baš svakoj odluci biti u pravu. Kao njezin šef, sada osjećam kako sam u pat poziciji kojoj se ne nazire rješenje. Ako ne prihvatim njezin savjet, ona se osjeća marginalizirano. Ako prihvatim njezin savjet, ohrabrujem takvu neželjenu vrstu ponašanja u svome timu”, rekao je.
Njegov problem nije rijetka pojava. Mnogi ljudi pate od “kronične sigurnosti” u pitanjima na koja ne postoji savršen odgovor. U nastavku vam donosimo tri načina na koje lideri mogu pristupiti tom problemu kako bi pomogli sebi i drugima da produktivnije komuniciraju.
Uočite uzroke “kronične sigurnosti”
Kognitivne pristranosti javljaju se u mnogim oblicima i često su u osnovi dogmatskih gledišta. U spomenutoj situaciji, voditeljica HR-a bila je pristrana zbog prevelikog samopouzdanja koje je proizlazilo iz toga što je u svom prethodnom poslu donosila sjajne odluke vezane uz zapošljavanje novih ljudi. Njezino samopouzdanje proizlazilo je iz želje da ponovi prošli uspjeh. Kada vi ili netko kome ste nadređeni, pokazuje “kroničnu sigurnost”, važno je prepoznati o kojim se pristranostima možda radi. Nepokolebljiva sigurnost uvijek je ukorijenjena u duboko usađenim, ali često nesvjesnim uvjerenjima.
Oduprite se iskušenju da uđete u sukob koristeći argumente dok netko ne pobjedi jer će to dovesti do eskalacije sukoba. Prizemljite situaciju kako biste vidjeli što se stvarno događa. Koliko god stavovi drugih ljudi izgledali neobično, pristupite konverzaciji kao da ima barem malo istine u onome što druga osoba govori. Ako “kronična sigurnost” druge osobe predstavlja obrazac njezinog ponašanja, nemojte pokušavati rješavati taj problem tijekom rasprave oko određenog problema. Umjesto toga, zakažite zasebni razgovor kako biste izrazili svoju zabrinutost. Možete reći nešto poput: “Kad god se nađemo na različitim stranama tijekom rješavanja nekog problema, osjećam da iznosite svoje stavove s takvom silinom kao da vas želim zaustaviti ili preispitati povjerenje koje imam. Pomoglo bi mi kad bih znao da se moji stavovi uzimaju u obzir, čak i u slučajevima kada se ne slažete sa mnom.”
Razmislite o tome potiče li vaša organizacija takvo ponašanje i kako
“Kronična sigurnost” nije izolirani problem. Psiholozi često koriste PIE teoriju (Person In Environment) kako bi razumjeli pojedinačne socijalne konflikte u kontekstu okruženja koja ih oblikuju. Nagrađuje li vaša kultura asertivno ponašanje? Doživljava li se proces donošenja odluka kompetitivnim? Osjećaju li ljudi da će se nesigurnost u svezi neke odluke doživjeti kao slabost? U određenim situacijama, kao što su razgovori o strateškom planiranju, planiranju proračuna i upravljanju talentima, kod kojih ljudi percipiraju da postoji visoka doza rizika, potreba da se djeluje sigurno postaje stvar opstanka. Istraživanje o kompetitivnim radnim mjestima pokazuje da, kada ljudi osjećaju zabrinutost zbog kompetitivnosti, postoji veća vjerojatnost da će se ponašati neetički – što uključuje i uljepšavanje argumenta da bi postigli svoj cilj.
Da biste izbjegli institucionaliziranje “kronične sigurnosti” kao preferirani pristup artikuliranja stavova ili zahtjeva, zamolite zaposlenike da dođu na sastanke sa stavom “za” i “protiv” u svezi pitanja o kojima će biti riječ. Osim toga, uvedite praksu da i drugi članovi tima razmatraju različite stavove pri donošenju odluka. Takav pristup uravnotežuje potrebu ljudi za samoregulacijom i podržava povjerenje u vlastite stavove, ali bez “dogme sigurnosti”.
Stvara li sigurnost drugih u vama otpor?
Neki ljudi sigurnost druge osobe mogu doživjeti kao prijetnju njihovim stavovima i vrijednostima. Želja za potvrdom drugih ljudi vodi nas k tome da se prirodno opiremo kada se suočimo sa suprotnim stavom. Možemo postati pretjerano defanzivni ili se povući, odbacujući pritom informacije koje bi mogle biti vrlo važne.
Razgovarali smo s jednim klijentom – nazovimo ga Mike – koji je imao prezentaciju pred šefom i kolegama s ciljem da odobre njegov prijedlog za značajno povećanje proračuna. Jedan od njegovih kolega, netko s kim je imao lošu komunikaciju, iznio je legitimne kritike zbog povećanja proračuna s obzirom na problem vezan uz kvalitetu proizvoda koji su nedavno imali. Budući da je Mike bio sklon vjerovati da je sve što kolega kaže motivirano lošom namjerom, prekinuo je razgovor. No njegov pretjerano defanzivni odgovor nije mu išao u prilog jer je nakon toga njihov šef odgodio odobrenje proračuna zbog “daljnjeg razmatranja”. Da je Mike uzeo u razmatranje zabrinutost svoga kolege i dozvolio mu da nastavi, možda bi u okviru svoga prijedloga proračuna uspio dobiti odobrenje za nepredviđene izdatke.
U današnje vrijeme kada se velik naglasak stavlja na samoizražavanje, trebamo znati uravnotežiti svoj govor sa slušanjem drugih, posebno kada donosimo važne odluke oko kojih postoje suprotni stavovi i razmišljanja. “Nečija” istina nije uvijek ista kao i konačna istina. Osim toga, neki se ljudi boje da slušanje sugovornika samo po sebi znači potvrdu njegovog stava. Međutim, istina je da drugi ljudi osjete psihološku sigurnost kada osjećaju da se čulo što žele reći te tako lakše mogu otpustiti potrebu da se nepopustljivo drže svojih uvjerenja. Nemojte se ustručavati reći svoje mišljenje i ne stavljate se u podređeni položaj. Slušanjem ćete uspostaviti potrebno povjerenje i sigurnost za produktivno razmatranje različitih stavova.
Možda ne postoji način da se u potpunosti usklade oprečna stajališta. Možda će oni koji su “kronično sigurni” odbaciti vaše stavove kao neracionalne, a vaše ponašanje ocijeniti defanzivnim – to je teret liderstva. Međutim, ako uspijemo smiriti svoje reakcije i razmotriti razloge za vlastitu ili tuđu “kroničnu sigurnost”, možemo iskorijeniti tu vrstu negativnog utjecaja i pronaći zajednički temelj, unatoč svim razlikama.
Izvor: HBR
