Prošli petak imao sam svoj prvi mentorski susret s novim menteejem. Inženjer elektrotehnike, direktor jednog odjela. Prošli smo prije ‘Chemistry meeting’, tj. utvrđivanje fita između klijenta i mentora i ovo je bio prvi radni, ‘udarnički’ susret.
On se pojavi u božićnoj košulji dugih rukava.
Ja se raspametio: “Stani, stani! Kako si odlučio odjenuti ovu košulju?” Čovjek blijedo gleda.
Nastavljam: “Ne, ne. Vidjet ćeš koliko je ovo važna tema, a sad radimo uvod u nju kroz tvoju košulju. Kako si se odlučio za nju?”
“Pa ne znam, u biti”, odgovara on.
“OK, ujutro si možda otvorio ormar i onda što se dogodilo?”, seciram njegov dijagram tijeka.
“Aha, otvorio sam ormar i pogledao koje su košulje ispeglane.”
“A da nije bila ispeglana?”, tražim ‘Yes-No Decision’.
“Onda je ne bih uzeo”.
“Odlično, imamo prvi parametar odlučivanja” i pokažem palcem broj jedan. “A od ovih ispeglanih, kako si se odlučio za ovu?”
“Sve druge su bile uobičajene; tražio sam neku drukčiju.”
“OK, a što ti je bilo važno da je drukčija?”
“Hm…”, kratko on razmišlja, a oči mu lete gore-dolje, lijevo-desno, pa kaže: “Petak sam si ja nekako postavio kao ‘Casual Friday‘ dan. Petkom sam u uredu. Nemam sastanke s klijentima, partnerima i vendorima.”
“Odlično! Evo nam drugi parametar odlučivanja”, i dižem palac i kažiprst u zrak. Da malo ubrzam razgovor, ponudim svoju hipotezu trećeg parametra: “A to što većina nosi ovakve košulje za vrijeme adventa, ali ne tijekom godine…?”
“Ma nee. O tome uopće ne razmišljam”, odgovori i ‘makne sa stola’ taj parametar.
Ja sam si cijeli razgovor zapisao jer znam kako ću ga kasnije upotrijebiti kroz analogiju i ‘First principles‘ i prebacio težište dalje: “OK. Na ovu košulju ćemo se povremeno vratiti kad ćemo se baviti tvojim izazovima u upravljanju sobom ili svojim ljudima, kao i Upravom i klijentima. Patience, my dear Watson, sve puzzle će se posložiti.”
Feedback
Koji dan prije ‘košulje’ dobijem IM od jednog drugog svog menteeja, direktora Sektora IT-a, bez pozdrava, samo pitanje: “Znaš nešto o davanju i primanju feedbacka?”
Viđu provokacije, pomislim, ali kao prava somina ne mogu ne zgrabiti udicu i u pola sata vraćam Mind map s 4 područja i tridesetak elemenata. Tek kad sam ‘namirio’ impuls svog ega, stanem i pitam: “Što ti je važno u vezi s feedbackom, davanjem i primanjem?” I onda da ubrzam iznalaženje potreba i boli, nudim mu lažnu dilemu: “Želiš li frontend igranje s grafikom i animacijama ili ti treba kompletan Information System Architecture?” U pravilu sam veliki protivnik lažnih dilema, ali u ovom slučaju moja strategija razmišljanja dala je zeleno svjetlo zbog dva razloga. Prvi, osoba s druge strane jako dobro poznaje i prepoznaje koncept lažnih dilema. Puno puta smo ga zajedno prošli. Drugi, imamo uspostavljen jako dobar odnos i duboko razumijevanje njegovih potreba.
“Treba mi ISA. Želimo se ozbiljno unaprijediti.” Da stavimo to u okvir mog Leadership Playbooka, frontend bi bio kad smo samo Interested, a ISA kad smo stvarno Committed. Razlika u ‘zašto’ čini ogromnu razliku u definiranju ‘što’ i kasnijem određivanju ‘kako’.
Feedback – razlika
Da dočaramo razliku, metafora frontenda bila bi nešto što bi vam Chat GPT napisao o feedbacku ili ponudio kao teme i podteme za radionicu. Dobro usmjereno, ali općenito sa savjetima i uputama kao što su “kako izraziti neslaganje na asertivan način”. Koraci poput: “Razumijte point of view druge strane, zatražite dozvolu za neslaganje, verbalizirajte svoje neslaganje i racionalno poduprite svoj stav” izvrsno izgledaju na ekranu, ali da bi zaživjele u stvarnim situacijama s različitim ljudima, potrebne su stotine nevidljivih linija koda u algoritmima strategija razmišljanja.
Razumijete kako smo svi mi različiti. Drukčije osobnosti, drukčija iskustva. Zamislite kontinuum koji u sredini ima nulu, a prema lijevo i desno ’50 nijansi sive’ do ekstrema. I sad iznad njega napišite naslov ‘Verbalizirajte svoje neslaganje’. Možete li zamisliti ljude koje poznajete kako se razvrstavaju po kontinuumu? Zbog toga je potrebno feedback mentorski ‘krojiti po mjeri’, i to po desetak parametara koji međusobno utječu jedan na drugog. Naravno, da nam ne bi bilo dosadno, kod svake osobe utječu na malo drukčiji način. Ukoliko vas zanima kojih je to desetak parametara ili tridesetak sastavnih elemenata feedbacka, slobodno me kontaktirajte na LinkedInu.
Feedback i Warm Candor
Ako za uklanjanje bugova iz ‘asertivnog neslaganja’ treba mentorski presložiti i uskladiti stotine linija koda u nečijem umu, onda za ovo sljedeće treba učiniti isto, ali s tisućama linija.
Izraz Warm Candor popularizirao je autor Daniel Coyle u svom online programu The Culture Code za Next Big Idea Club. (Napomena: 2018. izdanje njegove izvrsne knjige The Culture Code na više mjesta naglašava i toplinu i Candor, ali nigdje ih ne koristi zajedno kao izraz.
Ako opet zamislite kontinuum stanja misli i osjećaja davatelja i primatelja feedbacka, kao i same energije u toj njihovoj komunikaciji, Warm Candor bi bio u sredini. Jedan ekstrem bi bio mekani pristup, a drugi brutalni. E sad, g. Daniel odlično opisuje kako, u slučajevima koje je on istraživao, ta sredina pomaže graditi odlične timove. Ali… da bi mi mogli ući duboko i strukturirano u samu srž Warm Candora, s ciljem da ga sami repliciramo i unaprijedimo sebe, svoje ljude i poslovanje, moramo shvatiti strategiju razmišljanja ljudi koji su već izvrsni u tome. Srećom za vas, poznajem jednu takvu osobu. Kako joj tepam na engleskom: retired, undisputed, undefeated world heavy weight champion in Warm Candor.
Zbog ovih riječi ‘heavy weight’ dobijem pogled koji je još nekako Candor, ali definitivno je suprotno od Warm.🤣🤣
Strategija razmišljanja za Warm Candor
Slika govori tisuću riječi. Da bih opisao cijeli algoritam, sa svim granama i petljama, trebalo bi mi dvadesetak slika. To je izazov kad želimo postati pravi majstori u čemu. Ali upravo u tome leži i ključ vrijednosti. Drugi ljudi to ne čine; lideri bi trebali. Idealno, vi biste bili primatelj Warm Candor koncepta feedbacka. Prošli biste ga i osjetili iskustveno. Onda biste ga raščlanili u ‘slike’. Dijelove i elemente kojima možete upravljati. Da nisu preširoki i prekompleksni. Tada ponovno prolazite kroz svoje iskustvo i povezujete ono što se dogodilo s logikom ‘zašto-što-kako’ je nešto učinjeno ili namjerno neučinjeno. Shvaćate osnovni model. Razumijevate ga kroz svoje iskustvo. I onda ga nadograđujemo, strukturiramo, po checklisti razlike između vas i ‘world championa’.
Ja volim pisati o strategijama razmišljanja jer je ova tema toliko važna, ali da biste vi imali koristi za sebe, jednostavno morate probati. To je liderski iskorak.
Prethodni članak na istu temu pronađite na poveznici, a više o liderskom mindsetu na www.mikulicic.com
