Agilnost, inovativnost, timski rad i transparentnost. Vrijednosti nabrojane u uvodnom videu onboarding procesa. No već nakon prvih mjeseci rada zaposlenici primijete: odluke se odobravaju na više razina, greške ne praštaju, izbjegavaju se otvoreni razgovori, a nagrađuje isključivo individualna kompetitivnost.
Piše: Vanja Prvulović, mag. psych.
Ovakva neusklađenost između onoga što organizacija komunicira i onoga što stvarno živi, stvara unutarnji konflikt i pobuđuje evolucijski mehanizam preživljavanja. Mozak reagira na nekongruentnost kao na potencijalnu prijetnju – emocionalno povlačenje, oprez i gubitak angažmana nisu racionalna odluka, već instinktivna obrana. Psihološki se narušavaju temeljne potrebe za sigurnošću, pripadnošću, smislom i utjecajem. Kultura tada prestaje biti prostor podrške i postaje izvor nesigurnosti.
Prava organizacijska kultura ne gradi se deklaracijama, već svjesnim povezivanjem svih razina utjecaja na dosljedan način. Model neurologičkih razina Roberta Diltsa prati promjenu kroz šest međusobno povezanih razina: okolina (gdje/kada), ponašanje (što), sposobnosti (kako), uvjerenja i vrijednosti (zašto), identitet (tko) i svrha (za koga/što više). Svaka razina organizira onu ispod sebe, ali i ovisi o njezinoj dosljednosti. Promjena odozgor ima najdublji efekt, ali i male promjene odozdo mogu biti snažni pokretači.
U našem primjeru, okolina je moderno uređena, ali bez prostora za odmor i spontane susrete, zbog čega se odnosi svode na formalne sastanke. Način odlučivanja prati hijerarhiju i guši inicijativu (ponašanje). Edukacija za razvoj agilnosti održana je simbolično za početak rada na vrijednostima, bez nastavka (sposobnosti). Uvjerenja poput „Odluke dolaze odozgor – naš je posao provesti ih, ne preispitivati“ stvaraju kulturu poslušnosti nad suradnjom (vrijednosti) i učvršćuju identitet temeljen na moći, a ne na timskom doprinosu. Svrha se ne povezuje s korisnikom, zajednicom ni dugoročnom vrijednošću, čime zaposlenici djeluju unutar okvira koji nemaju razlog prelaziti.
Model neurologičkih razina omogućuje jasno mapiranje što (ne) funkcionira, gdje se kultura lomi i gdje je najmudrije intervenirati kako bi promjena bila autentična i održiva. Kultura je živi organizam i traži od nas da je ne uređujemo kozmetički, već organski. Kada se razine usklade, tada svrha, identitet i vrijednosti postaju kompas, a ponašanja, okruženje i sposobnosti njihov prirodni sustav podrške i način izražavanja. To počinje misijom, vizijom i vrijednostima koje nisu rezultat zatvorenih sastanaka uprave, već proizašle iz stvarnosti i uključivanja onih koji poznaju klijente i tržište. Na razini vrijednosti, lideri moraju živjeti ono što organizacija komunicira – što traži dubok rad na sebi. Coaching za lidere nije luksuz, već alat za autentičnost. Poželjna ponašanja potrebno je definirati kroz kompetencijske modele i učiniti vidljivima kroz sustave praćenja, dok se sposobnosti razvijaju ciljanom edukacijom koja ljudima daje znanje i sigurnost da ta ponašanja mogu i provoditi. Okolina se podržava svjesno, kvalitetnim selekcijskim i onboarding procesom, komunikacijskim stilom i ergonomskim dizajnom radnog prostora. Upravo kroz facilitirane procese organizacije mogu jasnije vidjeti gdje su trenutačno – i kako doći tamo gdje žele biti.
Rad na kulturi zahtijeva objektivan pogled izvana, sustavni pristup kroz niz povezanih i dugoročnih intervencija uz razumijevanje njezina utjecaja na angažiranost i zadovoljstvo.
Kada su sve razine usklađene, organizacija postaje autentična. Ljudi znaju zašto su tu i kako doprinose većoj slici. Tada kultura postaje plodno tlo iz kojeg mogu rasti povjerenje, odgovornost i zajednički razvoj.
