“Vjerujem da poduzetništvo ima smisla samo ako ostavlja dublji trag – ne samo u brojkama, nego u ljudima i u zajednici.” – Danko Bačelić, osnivač, direktor i suvlasnik obiteljske tvrtke Bačelić d.o.o. – Zagreb
Danko Bačelić je jednostavan obiteljski čovjek i aktivan poduzetnik koji uživa u svakom radnom danu živeći u harmoniji s obitelji i drugim ljudima.
O svom životnom putu ovako govori: „Uzaludno bi bilo imati materijalno bogatstvo ako nemate zagrljaj bližnjih, sklad i harmoniju u obitelji i okruženju. Iz te životne filozofije rodio se i naš mali obiteljski model funkcioniranja tvrtke, usmjerene k individualnom pristupu svakom čovjeku i pružanju kvalitetne usluge. Svoj poduzetnički put započeo sam prije 34 godine bez kapitala i podrške, ali s velikom vjerom u sebe i svoje radne sposobnosti, u učenje, rad na sebi i obiteljske vrijednosti.
Odrastao sam u seoskom okruženju i skromnim uvjetima koji su me vrlo rano oblikovali i naučili vrijednostima rada, odgovornosti prema obitelji i međusobnoj podršci. Otac me još kao dječaka učio koliko je važan ‘obiteljski obraz’, koliko znači snaga obitelji, kao i da u trenucima kušnje i izazova ostanemo povezani. Upravo iz tog iskustva nosim životno uvjerenje koje često ponavljam: ‘Sve što vrijedi – rađa se i raste iz obitelji.’
Danas sam direktor i suvlasnik obiteljske tvrtke Bačelić d.o.o., koju smo pokrenuli supruga i ja prije 34 godine, marljivo i strpljivo je gradeći – korak po korak, od skromnih početaka do stabilne i prepoznatljive tvrtke sa snažnim timom i jasnim vrijednostima. Naš razvoj nije bio rezultat brzih odluka, već dugoročne strategije i promišljanja, napornog rada i odricanja cijele obitelji, discipline i kontinuiranog ulaganja u ljude i infrastrukturu.
Uz poduzetnički put, aktivan sam, kao dopredsjednik u ŽRK-u Gorica te sam član Nadzornog odbora Glasa poduzetnika, gdje kroz volontiranje doprinosim razvoju sporta i jačanju poduzetničkog okružja, posebno afirmaciji obiteljskih tvrtki kao temeljima zdrave i perspektivne ekonomije.
Kada me pitate kako sebe vidim – ne vidim se kao ‘statični vlasnik tvrtke’, već kao čovjek i mentor koji ima zadatke i odgovornost prenositi svoje znanje i bogato iskustvo mladima, ali i dalje se brinuti o obitelji, zaposlenicima i zajednici. Za mene je poduzetništvo maraton i životna misija, a ne samo posao. Ako čovjek za života ne ostavi trag, po čemu će vas obitelj i zajednica pamtiti? Stoga ne želim blagodati rada i poduzetništva zadržati za sebe, želim ih dijeliti na korist ranjivih skupina i zajednice, želim ostaviti trag.“
Kolika je i kakva uloga vaše obitelji u poslovanju?
Obitelj je za poduzetnika izvor radosti i nadahnuća za sva blaga, ali i temelj uspješnosti svega što radimo. U mom slučaju, obitelj nije samo inspiracija i podrška, ona je aktivni sudionik i nositelj obiteljskih vrijednosti koje živimo u poslovanju. Moja djeca su odmalena u potpunosti uključena u sve procese, pažljivo slušaju i uče, preuzimaju odgovornost i postupno rastu u buduće nositelje tvrtke. Obiteljsku tvrtku ne čini samo posao i poslovni model – to je prava škola života. Tu se ne prenosi samo vlasništvo, već i obiteljske vrijednosti, radna etika, poseban odnos prema ljudima i osjećaj odgovornosti za ono što radimo.
Upravo zato snažno zagovaram ranu pripremu i temu tranzicije poslovanja jer nije dovoljno samo stvoriti dobru perspektivnu i uhodanu tvrtku, potrebno je znati trenutak te biti mudar i odgovoran u pripremi tranzicije za generacije koje dolaze. Uz to, moj angažman u udruzi Glas poduzetnika proizlazi iz iste filozofije, želje da radom, znanjem i aktivnostima pridonesem zajednici i pomognem stvaranju boljih uvjeta za sve poduzetnike. Duboko u sebi vjerujem ovo, ako zajednica oko mene uspijeva i raste, raste i svaki pojedinac u njoj.
Uvijek naglašavate obiteljske tvrtke kao uzor kad su u pitanju društvena odgovornost, zaštita okoliša i održivo poslovanje. Kako to konkretno kod vas izgleda?
Obiteljske tvrtke su ogledalo obitelji i zato je prirodno da žele biti uzor u svojim sredinama, posebno u odnosu prema ljudima i zajednici. Odgovornost koju preuzimamo ne ostaje samo na riječima – potvrđujemo je konkretnim djelima. U tom smo duhu osnovali Bačelić Akademiju, platformu osmišljenu za kontinuiranu edukaciju zaposlenika, kupaca i struke. Program Akademije obuhvaća širok raspon aktivnosti: od stručnog i tehničkog usavršavanja djelatnika sve do liderskih edukacija, preko kreativnih radionica za najmlađe i „uradi sam“ (DIY) događanja za entuzijaste do specijaliziranih edukacija za profesionalce. Poseban naglasak stavlja se na povezivanje struke kroz susrete dizajnera i projektanata, čime se potiče razmjena znanja i ideja.
U trenucima najvećih izazova, poput potresa, nismo ostali po strani. Aktivno smo sudjelovali u prikupljanju pomoći, a osobno sam, ispred Glas poduzetnika, preuzeo ulogu koordinatora u obnovi obiteljskih kuća i pokretanju projekta Centra novog života u Petrinji, gdje je ponovno pokrenuto oko 50 djelatnosti i očuvano više od 200 radnih mjesta. Naša obiteljska tvrtka društvenu odgovornost ne promatra kao dodatak poslovanju, nego kao njegov dio. Poseban naglasak stavljamo na zaštitu okoliša kroz konkretne i mjerljive korake – investirali smo u sunčanu elektranu snage 149 kW, gdje proizvodimo vlastitu energiju, uveli dizalice topline i LED rasvjetu radi smanjenja potrošnje, postavili AC punjače te započeli proces elektrifikacije voznog parka prvim električnim vozilima. Uz to, kontinuirano ulažemo u edukaciju zaposlenika, suradnju s lokalnim partnerima i razvoj održivih poslovnih praksi. To su ulaganja koja možda kratkoročno traže više, ali dugoročno daju smisao – jer ne gradimo samo tvrtku, nego ostavljamo u naslijeđe zdraviji i odgovorniji sustav svojoj djeci. Za nas održivost nije trošak, nego dio obiteljskog naslijeđa.
Možda je najvažnije pravilo koje i danas živimo – bolje je izgubiti novac nego izgubiti obraz.
Kažete da je vaša tvrtka „obiteljsko blago“ koje se prenosi generacijama — kako u praksi osigurati da nova generacija tu vrijednost zaista prepozna i ne počne gledati tvrtku isključivo kroz profit i brojke?
Obiteljsko poduzeće za mene nikad nije bilo samo posao ni kapital – to je obiteljsko blago koje se predano stvara desetljećima i koje nosi sa sobom obiteljske vrijednosti, identitet i odgovornost prema obitelji, zaposlenicima i zajednici. Svojoj djeci od početka jasno komuniciramo da im ne ostavljamo kvadrate ni novac, nego ono što je puno vrjednije – obiteljske vrijednosti, ugled, povjerenje i odgovornost koje smo gradili svoj cijeli život. To je naslijeđe kojim se ne kockaš i koje se ne troši, nego se čuva i nadograđuje za generacije koje dolaze. Danas s ponosom mogu reći da smo kao roditelji sretni jer imamo kome predati to naše obiteljsko blago i ne strahujemo za budućnost ni obitelji ni tvrtke.
Proces tranzicije kod nas nije prepušten slučaju. Već duže vrijeme sustavno pripremamo prijenos poslovanja – kroz jasno definirane uloge djece prema njihovim kompetencijama, ali i kroz izgradnju njihovog autoriteta unutar organizacije. Danas su već potpuno samostalni u svojim područjima i prihvaćeni od strane zaposlenika, što smatram jednim od ključnih preduvjeta uspješne tranzicije.
Paralelno s time, na moje inzistiranje, pokrenuli smo i formalni dio procesa – izradu obiteljske Povelje, obiteljskog kodeksa te pripremu izmjena društvenog ugovora. Smatram da emocija i povjerenje moraju imati i svoju strukturu, jer upravo ta kombinacija osigurava dugoročnu stabilnost. Ono što je možda i najvažnije – mi s djecom ne izbjegavamo razgovore o tranziciji. Naprotiv, njegujemo otvorenu, iskrenu i kontinuiranu komunikaciju unutar obitelji. O takvim se temama ne razgovara kada nastane problem, nego kada je „more mirno“. Tada se donose najbolje odluke.
Najveći izazov generacijske tranzicije, prema mom mišljenju, nije pravni ni financijski – nego ljudski. To je pitanje povjerenja, spremnosti osnivača da prepusti kontrolu i sposobnosti nove generacije da preuzme odgovornost, a da pritom ne izgubi temeljne vrijednosti.
Mladi nasljednici danas imaju drukčije ambicije, stil života i odnos prema poslu — kako motivirati novu generaciju da ostane u obiteljskom poduzetništvu i istovremeno donese nužne promjene za budućnost tvrtke?
Istina je da danas kod dijela mladih nasljednika postoji manji interes za preuzimanje obiteljskih tvrtki jer imaju drukčiji pogled na život, više cijene slobodu i osobni razvoj, a manje su spremni na žrtvu, naporan rad i odricanja kakva je imala generacija njihovih roditelja osnivača. No ključ motivacije mladih nije u pritisku, nego u primjeru starijih i posebno toplom i brižnom odnosu.
U našoj obitelji imali smo sreću da su djeca sama izrazila želju uključiti se u poslovanje tvrtke, unatoč tome što smo ih čak pokušavali odgovoriti od zahtjevnog i napornog poduzetničkog puta. Ono što je presudilo, bila je otvorena i iskrena komunikacija s njima od prvoga dana, njihovo uključivanje u sve procese od ranih dana i osjećaj da sudjeluju u nečem vlastitom što ima smisao i dugoročnu obiteljsku vrijednost. Gradili smo odnos baziran na iskrenosti i povjerenju, bez ikakvih skrivanja, zajedno smo analizirali, planirali i donosili sve važne odluke, uz jasan naglasak na odgovornosti i poštenju, uz poseban odnos prema zaposlenicima i ljudima općenito.
Istovremeno, dali smo im priliku i prostora da uče i rastu, uživaju u radu i budu svoji. Nova generacija našoj obiteljskoj tvrtki donijela je energiju i svježinu, digitalna znanja i nove perspektive — i upravo ta kombinacija iskustva i mladosti daje snagu budućnosti obiteljske tvrtke. Zaključno: nasljednike ne motiviramo riječima ni materijom, nego vlastitim primjerom, povjerenjem i prostorom da mogu svojim djelima ostaviti svoj trag.
Mnoge obiteljske firme uspješno prežive prvu generaciju, ali zapnu u drugoj ili trećoj — što smatrate ključnim preduvjetom da obiteljski biznis postane dugoročno održiv, a ne samo „priča jedne generacije“?
Istraživanja jasno pokazuju koliko je ova tema ozbiljna — manje od 30% obiteljskih tvrtki uspješno se prenese na drugu generaciju, a tek oko 10–15% doživi treću. Ključni razlog nije tržište, nego nedostatak edukacije i pravovremene pripreme osnivača za proces tranzicije. Najveći izazov je što osnivači prekasno s obitelji i potencijalnim nasljednicima otvaraju temu tranzicije. Prema zadnjim analizama, više od 60% osnivača starije je od 70 godina, a njih samo 7% ima strukturiran i dokumentiran proces prijenosa kroz obiteljske dokumente poput Kodeksa, Povelje ili društvenog ugovora.
Dakle, prvi i ključni preduvjet dugoročne održivosti je — pravovremena edukacija osnivača i strukturirana priprema tranzicije.
Drugi važan element je kultura odnosa. Obiteljske tvrtke su dugoročno uspješne jer se ne temelje samo na kapitalu, nego na povjerenju, odgovornosti i vrijednostima. One su često opreznije i discipliniranije u poslovanju, što može djelovati konzervativno, ali im upravo to daje otpornost u krizama. U našem konkretnom slučaju, tijekom izazovnih tržišnih razdoblja, odlučili smo zadržati stabilnost tima i odnosa s partnerima, čak i po cijenu niže kratkoročne dobiti. Nismo išli za brzim rezovima, nego za očuvanjem povjerenja. Takav pristup se dugoročno pokazao ispravnim jer kad imate povjerenje zaposlenika, kupaca i partnera, imate temelj na kojem možete graditi i u najtežim vremenima.
Obiteljske tvrtke imaju još jednu vrlo važnu karakteristiku, one ne razmišljaju kvartalno, već dugoročno, za generacije koje dolaze iza nas. Godišnju dobit uglavnom često reinvestiramo u ljude, razvoj i zajednicu, što stvara dodatnu stabilnost i otpornost. Na kraju, rekao bih: dugoročna održivost obiteljske tvrtke ne ovisi samo o strategiji, nego o vrijednostima koje se prenose s generacije na generaciju.
Rekli ste da u Hrvatskoj ne postoje kvalitetni statistički podaci ni evidencija o obiteljskim tvrtkama — kako ta institucionalna „nevidljivost” utječe na njihov razvoj, pristup financiranju i donošenje strateških poslovnih odluka?
Činjenica je da u Hrvatskoj obiteljske tvrtke nisu jasno definirane Zakonom, pa samim time ne postoji ni sustavna evidencija niti kvalitetna statistika o njihovoj strukturi, stvarnoj snazi i potrebama. Iako procjene govore da čine više od 70% svih poduzeća i zapošljavaju više od polovice radne snage, mi zapravo nemamo precizan uvid u njihovu stvarnu ulogu u ekonomiji. Ta „nevidljivost” ima vrlo konkretne posljedice. Prvo, bez praćenja podataka, nema kvalitetnih javnih strategija niti politika, ne mogu se kreirati ciljane mjere potpore, porezni modeli ni programi financiranja prilagođeni specifičnostima obiteljskih tvrtki, posebno u osjetljivoj fazi tranzicije. Drugo, otežan je pristup financiranju jer banke i institucije nemaju standardizirane modele procjene i podrške za procese prijenosa vlasništva i upravljanja. Treće, i sami poduzetnici ostaju bez smjernica jer nemaju dovoljno informacija kako drugi prolaze kroz tranziciju, koje modele koristiti i kako izbjeći ključne greške.
Ako pogledamo primjere dobre prakse iz Austrije, Njemačke ili susjedne Slovenije, vidimo koliko sustav tu može pomoći. U Finskoj se istraživanja provode svake dvije godine, što omogućuje kontinuirano praćenje i prilagodbu politika. U Sloveniji postoji nacionalni Centar za prijenos poslovanja koji aktivno umrežava poduzetnike i sufinancira konzultantske usluge. U Austriji, kroz sustav komora i ministarstava, tisuće tranzicija prolaze uz stručnu podršku.
Kod nas imamo institucije, ali nemamo koordiniran sustav. Zato je prvi korak priznati kroz zakonski okvir obiteljske tvrtke, uspostaviti sustavno praćenje i izgraditi infrastrukturu podrške poput uzora iz Europe, u prvom redu Austrije, Njemačke i Finske, pa čak i susjedne Slovenije. Ne možemo razvijati ono što ne vidimo!
Smatrate da društvo i institucije nedovoljno prepoznaju važnost obiteljskog poduzetništva — koje bi tri konkretne mjere najviše pomogle razvoju tog sektora u Hrvatskoj?
Smatram da obiteljske tvrtke u Hrvatskoj nisu prepoznate kao strateški važan stup gospodarstva, iako čine većinu više od 70% poduzetništva i nose više od 50% zaposlenosti i prihoda. Ako želimo ozbiljno razvijati taj sektor, izdvojio bih tri ključne mjere:
- Kontinuirano i sustavno praćenje sektora
Bez kvalitetnih podataka nema kvalitetnih odluka. Potrebno je uvesti redovita istraživanja i evidenciju obiteljskih tvrtki kako bismo razumjeli njihovu strukturu, izazove i potrebe, slično kako to rade razvijene europske zemlje.
- Rana edukacija i priprema osnivača za tranziciju
Najveći rizik za obiteljske tvrtke je nepripremljen prijenos poslovanja. Država, komore i institucije trebale bi sustavno educirati osnivače o važnosti pravodobne pripreme, obiteljskih dokumenata i modela prijenosa vlasništva i upravljanja.
3. Nacionalni centar za tranziciju uz financijsku podršku (vaučeri)
Potrebno je uspostaviti operativni centar koji će povezivati poduzetnike s pravnim, financijskim i savjetodavnim stručnjacima, uz modele sufinanciranja konzultantskih usluga kroz vaučere. Time bi se proces tranzicije učinio dostupnijim i sigurnijim za sve.
Ako kao roditelj nisam uspio odgojiti djecu da razumiju vrijednost obitelji, rada i integriteta, tada ni materijalno naslijeđe nema stvarnu vrijednost.
Koliko je ulaganje u edukaciju zaposlenika kroz internu akademiju i razvoj vještina strateška odluka za dugoročnu konkurentnost obiteljske tvrtke?
Ulaganje u edukaciju zaposlenika za nas nije trošak, nego ulaganje u kvalitetu usluge i jedna od najvažnijih strateških odluka za dugoročnu konkurentnost. Još davno sam sebi postavio jednostavno pravilo: kada ne znaš što i kako dalje — ulaži u znanje. To je jedini kapital koji vam nitko i nikada ne može oduzeti. Možda je to pomalo i osobno, jer ja nisam imao priliku nastaviti formalno obrazovanje. Upravo zato osjećam odgovornost da tu priliku imaju naši zaposlenici, naši kupci, svaki građanin i svaki profesionalni izvođač koji želi učiti i napredovati.
U našoj tvrtki godišnje organiziramo više od 60 internih i eksternih edukacija za zaposlenike, kupce i širu zajednicu. Upravo iz te potrebe nastala je i Bačelić Akademija, kao platforma za kontinuirano usavršavanje, razmjenu znanja i razvoj vještina. Kroz nju ne educiramo samo zaposlenike, već i mlade, profesionalce, pa čak i djecu, jer vjerujemo da se kultura znanja gradi od najranije dobi. No edukacija nije sama sebi svrha, ona gradi kvalitetu usluge, sigurnost zaposlenika i povjerenje kupaca.
Kada govorimo o digitalizaciji i umjetnoj inteligenciji, one su danas nužnost i velika prilika. U našem slučaju, upravo su mlađe generacije unijele dodatnu energiju i ubrzale prihvaćanje novih tehnologija i digitalnih alata. Ali važno je naglasiti, visoke tehnologije ne smije zatomiti niti zamijeniti ono što nas čini na tržištu prepoznatljivom obiteljskom tvrtkom. Naša najveća snaga i dalje ostaju odnosi bazirani na povjerenju i odgovornosti prema ljudima. Tehnologija može unaprijediti i poboljšati procese, ubrzati poslovanje i povećati učinkovitost, ali povjerenje se i dalje gradi u svakodnevnom kontaktu s ljudima.
Na kraju, to se najbolje vidi po rezultatu i recenzijama kroz kupce: ako kupac kupi jednom, ostvarili ste prodaju, ako se vrati, izgradili ste povjerenje, a ako stekne naviku kupovanja ili vas preporuči, izgradili ste brend.
Kao inicijator konferencije o obiteljskim tvrtkama, što želite da poduzetnici, ali i donositelji odluka, stvarno „ponesu kući” nakon takvih događaja?
Kao inicijator nadolazeće konferencije o obiteljskim tvrtkama (14. svibnja 2026. – Riverside Golf Zagreb), želim da sudionici „ponesu kući“ jednu jasnu poruku: obiteljske tvrtke nisu samo dio ekonomije, nego temelj stabilnog i zdravog društva. Danas, dakle, nije dovoljno biti samo uspješan poduzetnik. Mi moramo osvijestiti vlastitu ulogu i odgovornost da nismo samo kreatori poslovanja i profitabilnosti, nego i radnih mjesta, vrijednosti i povjerenja u zajednici. A donositelji odluka trebaju konačno prepoznati da bez sustavne podrške obiteljskim tvrtkama nema dugoročno stabilnog i održivog razvoja – posebno u ključnim pitanjima poput generacijske tranzicije i institucionalne infrastrukture. Ako nakon ove naše konferencije uspijemo poboljšati vidljivost i javnu percepciju, pokrenuti iskren dijalog između poduzetnika i institucija, napravili smo veliki korak.
Što se tiče granice između poslovne uloge i društvenog angažmana, ja vjerujem da ona zapravo ne bi trebala postojati. Poduzetnik koji posluje odgovorno, pošteno i dugoročno, već time aktivno sudjeluje u izgradnji društva. No u današnjim okolnostima, to više nije dovoljno, potrebno je i jasno iznositi potrebe i stavove, aktivno sudjelovati u inicijativama za dobrobit ljudi i zajednice i biti glas onih koji stvaraju dugoročne vrijednosti. Da se razumijemo, ne radi se o ulasku u politiku, nego o aktivnijoj poduzetničkoj ulozi i preuzimanju odgovornosti.
Ako poduzetnici ne sudjeluju u kreiranju okvira i prilika u kojima rade, netko drugi, tko to ne razumije i tko nije toliko efikasan, odradit će to umjesto njih – često bez razumijevanja stvarnog života i rada. Zato vjerujem da je došlo vrijeme da poduzetnici postanu aktivni sukreatori društva, a ne samo njegovi samozatajni nositelji.
