Angažiran zaposlenik radi “sa srcem”

Kažu da entuzijazam ima rok trajanja. Kako ga što duže održati na životu i kako nagraditi entuzijastične?

rad-sa-srcem-entuzijazam

Kako pristupate poslu koji radite? Ako ste voditelj ili menadžer, na koji način vaši zaposlenici izvršavaju svoje radne zadatke? Atmosfera u radnom okružju je dobra, opća energija i entuzijazam visoki, zaposlenici s osmijehom zuje i bruje kao pčelice u košnici ili prevladava letargija i svi su sretni kad se ništa ne talasa dok, s druge strane, pojačan radni tempo automatski rezultira napetošću na individualnoj i timskoj razini.

Tvrtke postoje da bi zadovoljile određene potrebe tržišta u vidu proizvoda i usluga. Profitabilno i održivo posluju one od njih koje su u tome produktivne i učinkovite. Što čini temeljnu razliku između uspješnih tvrtki i onih koje su to u manjoj mjeri ili jedva opstaju? Angažiranost zaposlenika!

leadershe-bocni

Prema Gallupovu istraživanju stanja na globalnom tržištu rada, provedenom 2017. godine u 155 zemalja, 15 posto zaposlenika jedne prosječne tvrtke diljem svijeta okarakterizirano je kao angažirano na svome radnome mjestu, dok ta brojka ide i do 70 posto u globalno najuspješnijim tvrtkama. Europski poslodavci uklapaju se u taj prosjek s 15 posto angažiranih zaposlenika u istočnoeuropskim i nešto nižih 10 posto u zapadnoeuropskim zemljama. 

Tajna uspjeha je u diskrecijskom trudu

Terapeut vodstva, govornik, facilitator, savjetnik i izvršni trener s dugogodišnjim iskustvom korporativnog menadžmenta Scott Carbonara angažiranost zaposlenika (engl. employee engagement) definira kao razinu privrženosti, strasti, inovacije i emocionalne energije koju je osoba voljna dati. Angažirani zaposlenici daju svoj diskrecijski trud i uz to pokazuju ono što bi subjektivno mogli nazvati srećom! Angažirani se zaposlenici ne oslanjaju na situaciju kako bi pronašli zadovoljstvo, već ga pronalaze u svojoj radnoj ulozi.

Ključni pojam u priči o angažiranosti je diskrecijski trud koji se odnosi na razliku između truda koji zaposlenik stvarno može i želi uložiti u izvršenje nekog zadatka i minimalno potrebnog truda da on bude obavljen. Bob Kelleher, američki stručnjak u području angažiranosti zaposlenika, vodstva i trendova na tržištu rada, upravo diskrecijski trud smatra „tajnim sastojkom“ uspješnog poslovanja svake tvrtke i naglašava razliku između zadovoljnih i angažiranih zaposlenika – zadovoljni zaposlenici rade jer zauzvrat dobivaju nešto za sebe, a angažirani da bi dali nešto od sebe. Drugim riječima, zadovoljni zaposlenici motivirani su odraditi posao jer time potvrđuju svoju uspješnost i primarno zadovoljavaju svoje potrebe za postignućem, statusom, profesionalnim i osobnim razvojem dok angažirani uvijek daju više nego što se od njih očekuje. Usmjerenost na dobrobit tvrtke, a ne samo na svoju vlastitu korist, čini ih podjednako posvećenima ostvarenju njihovih individualnih, kao i organizacijskih ciljeva. Zadovoljstvo i angažiranost zaposlenika povezani su na način da zadovoljan zaposlenik ne mora nužno biti i angažiran, dok je angažiran zaposlenik ponajprije zadovoljan.

Dok jedni vuku, drugi podmeću nogu

Angažirani zaposlenici su (iznimno) učinkoviti i stvaraju dodanu vrijednost koja zadržava postojeće i privlači nove klijente, odani su poslodavcu, rijetko izostaju s posla, efikasno se prilagođavaju organizacijskim promjenama i primjeni novih tehnologija, kreativni su i odgovorni, razmišljaju strateški i djeluju proaktivno. Žele se razvijati i napredovati te dobro funkcioniraju u timskom radu. Ukratko, ništa im nije teško i traže rješenja problema, a ne probleme u rješenjima.

Neangažirani zaposlenici ulažu minimalan napor u izvršenje radnih zadataka i odrađuju samo ono što im je naloženo, ne iskazuju inicijativu niti su voljni preuzimati odgovornost, nezainteresirani su za nove projekte i neskloni timskom radu. U situacijama kad kolegama zatreba pomoć, vole se izuzeti uz poznatu izliku – To nije moj posao! Nemaju potrebu pitati kad im nešto nije jasno niti stjecati nova znanja, odnosno razvijati se u bilo kojem smislu.

Kad neangažirani zaposlenik postane aktivno neangažiran, onda, uza sve prethodno navedeno, još i rado krati vrijeme ogovaranjem i pribjegava lažima kako bi prikrio svoje propuste u radu. Nadalje, ne predstavlja mu problem probijati rokove izvršenja zadataka, kao i ne poštovati ono što je obećao odraditi. Također, učestalo prigovara svima i svemu, svoje kronično nezadovoljstvo redovito otvoreno pokazuje te izostaje s posla kad god za to može pronaći „opravdan“ razlog. Konačno, svoju energiju i vrijeme ne samo da neće uložiti u obavljanje posla, već će se svojski truditi sabotirati kolege koji rade.          

Unutar jedne tvrtke obično je oko 30 posto angažiranih zaposlenika, polovica ih je neangažirana, dok je oko 20 posto zaposlenih aktivno neangažirano. Kelleher iznosi zanimljive podatke o benefitima za poslodavca koji proizlaze iz angažiranosti zaposlenika, a one su sljedeće:

  • angažirani zaposlenici su 480% više posvećeni ostvarenju uspjeha tvrtke u kojoj rade od onih koji to nisu;
  • vjerojatnost da će angažirani zaposlenik predložiti određena unaprjeđenja u poslovanju veća je za 250%;
  • angažirani zaposlenik najbolji je promotor svoje tvrtke kao poslodavca jer je vjerojatnost da će ga drugim potencijalnim posloprimcima preporučiti za zapošljavanje veća za 370%.

S druge strane, isti autor, kao ključni uzrok neangažiranosti zaposlenika, navodi loše vođenje ljudi i iznosi podatak da bi se 35 posto američkih zaposlenika odreklo značajne povišice u zamjenu da im nadređena osoba dobije otkaz. Uz to, dodaje procjenu da američko gospodarstvo gubi oko 450 milijardi dolara godišnje zbog loših menadžera koji stvaraju aktivno neangažirane zaposlenike.

Poticati entuzijazam dok ga ima

Angažiranost je posvećenost poslu i, moglo bi se reći, emotivna povezanost zaposlenika sa samom tvrtkom, zbog kojih mu je istinski stalo do njezina uspjeha i rado će dati više, pa i puno više od očekivanog, da se taj uspjeh i ostvari. Dakle, kad zadovoljan zaposlenik radi „sa srcem“, onda daje sve od sebe, a to je angažiranost. Već pri samom zapošljavanju, poslodavac mora prepoznati kandidate koji, uz nužne stručne i ostale tražene kompetencije za određeno radno mjesto, posjeduju visoku motivaciju i zainteresiranost za posao, a potom dobrim praksama upravljanja ljudskim potencijalima i kvalitetnim vodstvom očuvati i poticati njihovu angažiranost. Ključna odgovornost za to jest na menadžmentu tvrtke, a neke od dobrih praksi kojima se to postiže su sljedeće:

  • INSPIRIRATI VLASTITIM PRIMJEROM – zaposlenici trebaju biti upoznati s vizijom i vrijednostima tvrtke, imati širu sliku poslovanja te poznavati svrhu vlastitog posla/uloge u organizaciji, kao i svrhu postojanja tvrtke (ukoliko su pri zapošljavanju birani kandidati čije su osobne vrijednosti usklađene s organizacijskima lakše će ih doživljavati svojima i promicati u svakodnevnom radu);
  • INFORMIRATI – redovito komunicirati zaposlenicima ciljeve i prioritete tvrtke, očekivane promjene i sl.;
  • USMJERAVATI I RAZVIJATI – zaposlenicima redovito davati povratnu informaciju o njihovu radu, educirati ih i osnaživati (kroz coaching, mentoriranje i sl.);
  • NAGRAĐIVATI – adekvatnim sustavom praćenja i nagrađivanja jasno prepoznati i adekvatno nagraditi učinkovite zaposlenike, odati im priznanje za njihov trud i ostvarene rezultate te na taj način održavati i promicati angažiranost kao poželjno ponašanje;
  • BITI PRVI MEĐU JEDNAKIMA – pomagati zaposlenicima u unaprjeđenju poslovnih procesa i rješavanju problema; menadžment na svojoj razini treba činiti sve što može da zaposlenicima osigura i olakša što efikasnije funkcioniranje i ostvarivanje ciljeva te ih, kad god je to moguće, uključivati u donošenje odluka ili, bar, pitati za mišljenje.

Angažirani zaposlenici mogu postati neangažirani iz različitih razloga: zbog niske plaće, nemogućnosti razvoja i napredovanja, nezanimljivosti i neizazovnosti posla, doživljaja nepravde u nagrađivanju ili svom statusu u odnosu na kolege, čestih organizacijskih promjena, itd. Ono što je važno imati na umu jest da, kao i kod drugih segmenata poslovanja, a i u životu općenito, neangažiranog zaposlenika puno je teže pretvoriti u angažiranog, nego angažiranog zadržati takvim. Stoga, sve mjere koje poslodavac poduzima u smjeru unaprjeđenja angažiranosti trebaju biti preventivne i djelovati na način da zadrže postojeći entuzijazam, jer kad se on jednom ugasi, vrlo teško ga je vratiti.

Tihana Malenica Bilandžija psihologinja je s dugogodišnjim korporativnim iskustvom rada u ljudskim potencijalima, coach i trenerica u području osobnog i organizacijskog razvoja.      


Želite li se uključiti u poduzetnički mindset, prvi doznati novosti iz svijeta poduzetništva i sudjelovati u našim novim projektima?! Obećavamo da vaše podatke nećemo ni s kim dijeliti.

Hvala! Uspješno ste prijavljeni.