Uobičajeno pitanje koje se pojavljuje kad radimo s grupama CEO-a jest: kako organizacije trebaju biti strukturirane da bi ostvarile najbolje rezultate?
Problem s kojim se CEO-i muče je kako postaviti ljude na pozicije na kojima će biti najdjelotvorniji. Ali čemu poučavamo CEO-e je činjenica da zapravo ne postoji savršena struktura za organizaciju. Ili, bolje rečeno, najbolja struktura organizacije potpuno ovisi o strategiji.
Drugim riječima, najprije morate identificirati svoju strategiju. Tada možete strukturirati organizaciju koja će podržati tu strategiju.
Struktura slijedi nakon strategije!
Izvrsna ilustracija ovog pravila je primjer jedne tvrtke koja izrađuje vrhunske slastice i slastičarske proizvode. Tvrtka postoji već dugo vremena, brzo je rasla i razvijala se tijekom godinâ, a sad uključuje više segmenata poslovanja: maloprodaju, veleprodaju i e-trgovinu.
Kako se posao razvijao, ljudi su prelazili na različite hijerarhijske pozicije – što se često nije pokazalo kao dobro rješenje temeljeno na dobrim razlozima. Pokazalo se da tî zaposlenici često nisu bili dobro usklađeni sa svojim novim zadacima u organizaciji.
Zbog toga je CEO odlučio da je vrijeme za novu reorganizaciju ljudi po odjelima i redizajniranje vodećih pozicija. Ali mučio se kad je trebalo odlučiti kako to učiniti. Problem je bio u tome što je započeo promjenu od zaposlenika te je najprije njih pokušao integrirati u novu strukturu, dok je zapravo sve trebalo ići sasvim obrnutim redom.
Tada je dobio naputak da prvo razmotri strategiju svoga poslovanja. Shvatio je da se svaki segment poslovanja bavi različitim klijentima i operativnim izazovima. Stoga je CEO zaključio da zapravo želi voditi tri različita segmenta poslovanja kao zasebne operativne jedinice s ciljem postizanja najboljih rezultata za organizaciju u cjelini. To je postala njegova strategija.
Nakon što je definirao strategiju, mogao je restrukturirati organizaciju stvaranjem novih pozicija za lidere koji će voditi pojedine odjele, a zatim, kao podršku njima, rasporediti zaposlenike u operativne jedinice.
Započeo je s klasičnim organizacijskim grafikonom na kojem su bile prazne rubrike koje će se kasnije popunjavati. Kad je uspostavio tu strukturu, mogao je početi s popunjavanjem imenima zaposlenika za koje je smatrao da se najbolje uklapaju na određene pozicije.
U idealnom scenariju, prazne pozicije na grafikonu odgovaraju kako vašoj strategiji – tako i talentima vaših zaposlenika. Međutim, baš kao u igri glazbenih stolaca, gotovo je neizbježno da uvijek netko ostane izvan igre kada glazba prestane. U ovom slučaju, to je značilo da CEO za nekoliko direktora i zaposlenika nije pronašao mjesto u organizacijskoj strukturi.
Teške odluke
CEO često mora donositi teške odluke o tome što da učini s ljudima, posebno s onima koji u nekom trenutku postanu višak. Mogao bi za njih kreirati dodatne pozicije ako cijeni njihovu vještinu i odanost ili, u najgorem slučaju, morao bi neke i otpustiti.
U donošenju tih odluka nije bilo očitog ispravnog ili pogrešnog odgovora jer je svaka organizacija različita te je bilo potrebno razmotriti situaciju i prilagoditi joj se na osnovi izazova i prilika s kojima ste u tom trenutku suočeni.
Iako je takve odluke uvijek teško donijeti, one su lakše kad razumijete svoju strategiju, umjesto da se samo fokusirate na zaposlenike i pokušavate oblikovati strukturu oko njih. Gotovo je sigurno da na taj način nećete optimizirati potrebe unutar organizacije.
Naravno, postoje slučajevi kad imate izuzetne talente i jednostavno za njih napravite mjesta. To najčešće uspijeva jer A igrači obično pronalaze način da daju svoj doprinos, bez obzira na poziciju koja im je dodijeljena.
Ako je vaš cilj optimizirati svoje poslovanje, sjetite se da struktura slijedi nakon strategije.
Izvor: Inc.com
