Na pisanje ovog članka inspirirali su me neki moji klijenti kod kojih sam primijetio da u određenoj razvojnoj fazi poslovanja ne znaju što i kako dalje. Nisu se spremni transformirati iz nezamjenjivog poduzetnika-lidera, koji svoje znanje i iskustvo ne zna prenijeti na organizaciju, u nešto drukčije i naprednije. Najčešći problem pritom vidim u zadržavanju kontrole poslovanja. Odnosno, u zadržavanju mentaliteta preživljavanja. Iako su brojni lideri već ostvarili zavidan financijski rezultat i odličan bonitet, oni nemaju kompetencija da sebe, svoja znanja i vještine preslikaju na sustav i organizaciju koju trebaju izgraditi. Užasna potreba za kontrolom poslovanja ograničava ih da iskorače i izgrade organizacijsku kulturu koja će utjecati na zaposlenike i koju će s lakoćom prenijeti na sljedeće generacije.
Veliki je problem zadržavanje kontrole koje se formiralo u teškim trenutcima stvaranja uspješnog poslovanja. Poduzetnik-lider koji zadržava kontrolu, vjerojatno nije zapošljavao najbolje kadrove, a ako ih je kojim slučajem i zaposlio, nije pronašao načina da ih zadrži. Uspješan poslovni rezultat izgradio je isključivo na vlastitoj upornosti i snalažljivosti, a česte krizne i stresne situacije bitno su utjecale na njegovo zdravstveno stanje i gubitak motivacije.
Prvo pitanje je kako prepoznati trenutak u kojem treba ulagati u razvoj organizacije, odnosno sustava koji će funkcionirati kroz minimalni utjecaj vlasnika, odnosno imati izgrađen sustav kontrole i upravljanja? Dok je drugo pitanje, kako to napraviti?
Odgovor na prvo pitanje je pronalazak trenutka kada treba početi izgrađivati sustav. Kada nedostatak vremena i stres počnu utjecati na privatni život, a postoji financijski rezultat kojim bi se mogla financirati transformacija – vrijeme je za akciju.
Odgovor na drugo pitanje je zapošljavanje što kvalitetnijih zaposlenika, izgradnja povjerenja i delegiranje poslova i odgovornosti, kao i ulaganje vremena u razvoj zaposlenika za čelne upravljačke pozicije, od voditelja prodaje i marketinga, voditelja operacija (proizvodnje/usluga), voditelja računovodstva i financija.
Često nailazim na to da lideri ne znaju razviti organizacijsku strukturu, odnosno hijerarhiju, a s ciljem izgradnje kapaciteta za daljnji rast i razvoj. Jedna od prvih novih uloga je voditelj prodaje, koji je najčešće jedan od najlojalnijih zaposlenika s kojim lider često ima „prijateljski odnos“. Postoje i situacije gdje se traži voditelj prodaje izvana, koji nema jasno definirane ciljeve i pokazatelje uspješnosti te je prepušten sam sebi. Naravno da to dugoročno ne daje rezultate, pa se vraćamo na koncept da lider radi sve sam, odnosno zadržava kontrolu. Jer nema kompetencije kvalitetnog delegiranja i poticanja razvoja svakog zaposlenika.
Ulaganje u razvoj poslovanja potrebno je gledati i kao investiciju u materijalnu imovinu. To je proces koji traži vrijeme i strpljenje. Jako je važno da lider osvijesti kako treba pomoć i kako ne može sve sam. Potrebno je napraviti jasan plan i definirati jasna očekivanja svih strana. Naravno da kad se radi o promjenama, uvijek je prisutan otpor u organizacijama. Međutim, jasnom i otvorenom komunikacijom sve je moguće promijeniti.
Za pomoć oko organizacije poslovanja, javite se na tomislav@novemogucnosti.com
