Sastanci na kojima menadžeri pojedinačno razgovaraju sa svojim prvim suradnicima imaju veliku važnost u poslovanju. Oni bi trebali biti redoviti, fokusirani i produktivni. Takvi susreti pružaju menadžerima priliku da:
- daju suradniku kontekst za neki posao koji mu dodjeljuju
- ponude savjete o tome kako dovršiti neki posao
- naglase utjecaj koji taj suradnik ima za njih i druge
- razmijene novosti
- iznesu svoju viziju nekog projekta
- motiviraju i inspiriraju
- pouče suradnika nekoj ključnoj vještini
- osiguraju potreban trening
- pokažu empatiju
- razgovaraju o razvoju karijere
- daju podršku
- aktivno slušaju
- potaknu brainstorming i problem-solving proces
- riješe nejasnoće i probleme
- porazgovaraju o novostima u osobnom životu
- izgrađuju međusobne odnose
- pruže i traže feedback.
Unatoč svemu, često postoje nejasna očekivanja od takvih supervizijskih sastanaka, premalo vremena se ulaže u njihovo planiranje, a često za to nedostaje i entuzijazma. Zvuči poznato? Ako želite pretvoriti takve dosadne i nedovoljno produktivne sastanke u one koji su zaista važni i pridonose pozitivnim promjenama, ove biste tri stvari trebali izbjegavati:
1. Držati monolog
Naravno, trebate dati update, podijeliti zadatke i dati feedback. Ali ako jedino vi govorite, propuštate važnu priliku da saznate nešto novo. Što muči vašeg suradnika, što ga oduševljava, što želi promijeniti i još mnogo toga. Jedan od najboljih načina da osigurate vaš razgovor da bude zaista dvosmjerna ulica jest da suradniku unaprijed najavite da očekujete njegovo mišljenje. Osim toga, nastojte aktivno slušati što sugovornik ima za reći, umjesto da za to vrijeme razmišljate o svojem odgovoru. Sjajno je to sažeo Malcolm Forbes kada je rekao: “Umjetnost konverzacije leži u slušanju”.
2. Ogovarati ili žaliti se na druge ljude
Možda će neki menadžer reći “Ogovaranje? Ja ogovaram!”. No potrebno je razmisliti kakvu poruku šaljete. Nancy B. Kurland i Lisa Hope Pelled, autorice knjige Passing the Word: Toward a Model of Gossip and Power in the Workplace, definiraju ogovaranje kao “neformalni i evaluacijski razgovor nekoliko pojedinaca u organizaciji o drugom članu organizacije koji nije prisutan”.
Drugim riječima, ako tijekom “jedan-na-jedan” sastanka koristite vrijeme da biste se žalili na to kako je šef “prezauzet” da bi odobrio vaš proračun, ali nije previše zauzet da bi odlazio na dvosatne ručkove, ogovarate. Isto tako, ako se vaš suradnik, komu ste izravno nadređeni, počne žaliti na nekog zaposlenika, a vi mu se u tome pridružite – ogovarate. Možda će vam se činiti da vas takav razgovor bolje povezuje, ali ubrzo će to međusobno povjerenje biti narušeno jer će se vaš suradnik početi pitati: “Govori li moj šef tako i o meni?”
3. Biti u žurbi ili otkazati sastanak
Možda vam se može činiti da su “jedan-na-jedan” sastanci “nice-to-have”, ali nisu neophodni. Ti razgovori mogu vam se činiti važnima, ali ne i hitni. Može se činiti da je briga o vašim vanjskim suradnicima važnija od brige za suradnike unutar organizacije. Da, to može tako izgledati na prvi pogled, ali takav mindset često ide u krivom smjeru.
Istraživanja pokazuju da su zaposlenici motiviraniji i angažiraniji kada menadžeri redovito odvajaju vrijeme da bi s njima razgovarali o pitanjima koja su važna da njihov daljnji razvoj i napredak. Žurba tijekom sastanka, česta promjena termina ili otkazivanje sastanaka ostavlja loš dojam. Obvežite se da će vam takvi interni razgovori biti jednako važni kao i sastanci s vanjskim suradnicima.
Sastanci “jedan-na-jedan” mogu biti prilika da pokažete koliko ulažete u razvoj, učenje i angažman svojih zaposlenika. Maksimizirajte svoj utjecaj time što ćete takvim sastancima dati vrijednost kakvu zaslužuju.
Izvor: Inc.
