Tomislav Blažun iza sebe ima više od 15 godina međunarodnog poslovnog iskustva, uključujući gotovo šest godina u Gi Group kompaniji, koja je tada rasla više od 400 posto. Tijekom karijere vodio je brojne organizacije, radio s upravama i leadership timovima te iz neposredne blizine promatrao što se događa kada kompanije rastu brže od ljudi, od lidera.
Danas je osnivač i operativni direktor Melta Consultinga te službeni partner Thomas Internationala, globalne kompanije koja se više od četiri desetljeća bavi people scienceom i psihometrijskim procjenama. U središtu njegova rada nalazi se jednostavno poslovno pitanje: donosimo li odluke o ljudima jednako ozbiljno kao odluke o kapitalu?
S Tomislavom Blažunom razgovarali smo o nečemu što se na prvi pogled čini jednostavnim, a zapravo nije: koliko zapravo poznajemo ljude kojima povjeravamo budućnost kompanije?
Nakon više od 15 godina bogate međunarodne karijere, odlučili ste u domovini pokrenuti Melta Consulting. Zašto baš sada?
Godinama sam istodobno bio s obje strane stola, kao konzultant koji savjetuje lidere i kao direktor koji na kraju mjeseca mora isporučiti rezultat. Radeći kao konzultant s liderima, menadžment timovima i organizacijama, imao sam priliku vidjeti velik broj kompanija iznutra, prepoznati obrasce, uspoređivati različite pristupe i razumjeti zašto nešto u jednoj organizaciji funkcionira, a u drugoj ne. S druge strane, imao sam i vrlo konkretnu operativnu odgovornost za vlastito poslovanje, rezultat i ljude, među ostalim, zadnjih šest godina u njemačkoj tvrtki Gi Group. Kombinaciju ta dva svijeta želio sam prenijeti u Meltu.
Jedno je govoriti o leadershipu, organizacijskoj kulturi ili razvoju ljudi iz pozicije konzultanta, a nešto sasvim drugo je u ponedjeljak ujutro sjesti za stol i znati da morate ostvariti rezultat, zaposliti prave ljude, usmjeriti menadžere, riješiti konflikt, zadržati kvalitetnog zaposlenika ili donijeti neugodnu odluku za koju ćete osobno odgovarati. Tijekom godina stalno sam nailazio na isti paradoks. Kompanije imaju nevjerojatno puno podataka o prodaji, financijama, kupcima, tržištu i procesima. Istodobno, o ljudima koji bi sve te brojke trebali pretvoriti u rezultat, često znamo iznenađujuće malo. A odluke o ljudima neke su od najskupljih poslovnih odluka koje donosimo.
O čemu ovisi rast neke kompanije i gdje ste uočili najveće probleme?
Iskustvo u kojem je Gi Group kompanija rasla 400 posto naučilo me da to nikada nije rezultat jedne osobe. To je rezultat tima. No također me naučilo koliko često precjenjujemo samu strategiju, a podcjenjujemo sposobnost organizacije da je provede.
Možete imati odličnu strategiju, kvalitetan proizvod, veliko tržište i dovoljno kapitala, ali ako nemate ljude koji će zasukati rukave i provesti ono što ste dogovorili, strategija ostaje samo PPT prezentacija.
Ovdje vidim i jedan od većih problema većine kompanija – srednji menadžment. Čovjek godinama radi da bi došao do određene funkcije i onda se ponekad dogodi nešto neobično: pozicija koja je trebala povećati njegovu odgovornost počne ga udaljavati od posla. Funkcija postane sama sebi svrhom. Počne se više baviti onim što mu kao menadžeru pripada, umjesto onim za što je kao menadžer odgovoran. A promocija bi trebala značiti upravo suprotno. Viša pozicija u organizaciji nije dopusnica za manje rada. Ona daje veću odgovornost da napraviš još više, ponajprije kroz druge ljude. Jer leadership se ne gradi samo za sljedeći kvartal. Izgrađujete ljude koji bi za pet ili deset godina trebali biti bolji nego što su danas i koji bi trebali moći donositi dobre odluke čak i kada vas nema.
Ako ste zaposlili pametnog i sposobnog čovjeka, nema smisla objašnjavati mu svaki njegov korak. Ne zapošljavamo kvalitetne ljude da bismo im govorili što trebaju misliti. Zapošljavamo ih zato što očekujemo da će u nečemu znati više od nas. Ako svaki kvalitetan čovjek mora čekati vaš odgovor, niste izgradili organizaciju. Izgradili ste red ljudi pred svojim vratima.
Često govorite da kvalitetnije poslovne odluke počinju boljim razumijevanjem ljudi. Koje su najskuplje pogreške koje lideri rade kad odlučuju o ljudima?
Prva i jedna od najskupljih pogrešaka jest zamijeniti uspješnost u sadašnjoj ulozi potencijalom za neku potpuno drugačiju ulogu. Npr. najboljeg prodavača promoviramo u voditelja prodaje. Najboljeg inženjera u voditelja tima. Najboljeg financijskog stručnjaka u CFO-a. To na prvi pogled zvuči logično. Ali skup kompetencija zbog kojih je netko izvrstan stručnjak nije nužno isti skup koji je potreban za vođenje ljudi. Tako ponekad napravimo dvije pogreške odjednom: izgubimo odličnog stručnjaka i dobijemo prosječnog menadžera.
Meni je uvijek zanimljivija osoba bez formalne funkcije kojoj se ljudi prirodno obraćaju kada nastane problem, nego netko tko ima visoku titulu, ali iza nje nema stvarni kapacitet. Pozicija vam može dati autoritet. No ne može vam dati leadership.
Druga velika pogreška je zapošljavanje i promoviranje ljudi koji su slični nama. Prirodno lakše vjerujemo ljudima koji razmišljaju, komuniciraju ili reagiraju kao mi. To može biti ugodno, ali nije nužno dobro za organizaciju.
Treća je prevelika težina koju dajemo samom intervjuu za posao.
I možda najskuplja od svih je ona kada shvatimo da smo pogriješili, a predugo ništa ne poduzimamo da to popravimo. Kod ključnih funkcija cijena pogrešne odluke nije samo plaća te osobe. Tu su izgubljene prilike, odlazak kvalitetnih zaposlenika, izgubljeni kupci, sporije odluke, lošija kultura i vrijeme cijele organizacije. Zato svaku odluku o čovjeku u firmi treba promatrati kao investicijsku odluku.
U kapital ulažemo razumom, a u ljude još uvijek prečesto intuicijom.
Ako svaku odluku o čovjeku u firmi trebamo promatrati kao investicijsku odluku, zašto selekcijskom procesu ne pridajemo jednaku pažnju?
Zato što svi imamo osjećaj da razumijemo ljude. Malo tko će bez financijskog znanja pogledati bilancu i reći: “Meni se čini da je ova kompanija zdrava.” Ali nakon sat vremena razgovora s nekim čovjekom olako smo spremni reći: “On mi djeluje kao odličan lider.” Problem je što je ljudski mozak fantastičan u stvaranju brzih zaključaka, ali oni nisu uvijek točni. Na nas utječu prvi dojam, sličnost s nama, način govora, samopouzdanje, prethodno iskustvo, čak i to jesmo li s nekim pronašli zajedničku temu. Nakon toga vrlo lako počnemo tražiti informacije koje potvrđuju naš početni dojam. Intuicija može biti odlična hipoteza, ali ne bi trebala biti jedini dokaz.
Kažete kako najbolji kandidat ne dobije uvijek posao. Na koji način iskusnim kompanijama promaknu ljudi koji bi dugoročno bili njihov najbolji izbor?
Intervju je koristan alat, ali trebamo biti svjesni što zapravo promatramo. Osobu gledamo u vrlo specifičnoj situaciji u kojoj zna da je procjenjuju i u kojoj joj je cilj ostaviti što bolji dojam. Neki ljudi su u tome prirodno izvrsni. Brzo stvaraju odnos, uvjerljivo govore, imaju puno samopouzdanja i znaju pročitati osobu preko puta sebe. No je li upravo to ključna kompetencija za posao za koji ih zapošljavamo? Ponekad jest! Često nije!
S druge strane, kandidat koji je analitičan, introvertiran ili nesklon samopromociji može na razgovoru djelovati manje impresivno, a nakon godinu dana biti najbolji čovjek u timu. Zato trebamo paziti da ne počnemo zapošljavati najbolje kandidate za intervju umjesto najboljih kandidata za posao. Dobar proces selekcije kombinira više izvora informacija. CV govori što je osoba radila. Strukturirani razgovor daje kontekst. Reference mogu pokazati kako je funkcionirala u prethodnom okruženju. Kvalitetna psihometrija može pokazati obrasce koje je kroz jedan razgovor puno teže vidjeti. Tek tada počinjemo dobivati cjelovitu sliku.
Vaša Melta službeni je partner Thomas Internationala. Kako biste široj publici objasnili funkcioniranje Thomas metode?
Thomas nam pomaže bolje razumjeti kako osoba funkcionira, a to ne možemo saznati samo iz onoga što piše u njenom životopisu. Ovisno o procjeni koju koristimo, možemo dobiti informacije o preferiranom načinu ponašanja i komunikacije, načinu na koji osoba reagira na pritisak, kognitivnim sposobnostima, osobinama povezanima s leadershipom ili o emocionalnoj inteligenciji. To su stvari koje je tijekom jednog ili dva razgovora vrlo teško sustavno procijeniti.
Što Thomas ne radi? Ne određuje nečije vrijednosti, životno iskustvo, znanje ni rezultate koje je ostvario i ne donosi odluku umjesto vas. Thomas postoji više od četiri desetljeća i jedna od njegovih najvećih vrijednosti upravo je u tome što kompleksnu znanost o ljudskom ponašanju prevodi u nešto što ljudi mogu praktično koristiti u svakodnevnom poslovanju. Danas to ide i puno dalje od samog testiranja. Možemo pomoći menadžeru da bolje razumije cijeli tim, način na koji članovi tima međusobno komuniciraju i gdje nastaju potencijalne točke trenja, a tehnologija omogućuje da takvi uvidi ne ostanu samo u izvještaju koji će završiti u ladici, nego da ih ljudi koriste u svakodnevnom radu.
Kompanije često analiziraju tržišta, brojke, investicije i rizike, no kada dođemo do onih koji bi sve poslovne strategije trebali pretvoriti u rezultate, do ljudi, nerijetko se oslonimo na nekoliko razgovora, iskustvo i intuiciju. Upravo u tom raskoraku vidim jedan od najvećih poslovnih rizika i prostor za svoju ekspertizu.
Koliko važnosti dajete algoritmu, a koliko iskustvu i prosudbi čovjeka koji donosi odluku? Može li se uopće dobra odluka donijeti bez intuicije?
Ne bih želio raditi s organizacijom u kojoj samo algoritam odlučuje tko će postati direktor. Podatak nikada nije odluka. Podatak nam može pokazati nešto što možda nismo primijetili. Može potvrditi određenu pretpostavku, može otvoriti pitanje koje tijekom razgovora nismo postavili ili može pokazati potencijalni rizik. Čovjek mora staviti stvari u kontekst.
Može li kompanija među vlastitim ljudima imati budućeg direktora ili ključnog lidera, a da toga uopće nije svjesna?
Apsolutno! Upravo to je jedan od razloga zbog kojih kompanije moraju prestati izjednačavati leadership s hijerarhijom. U gotovo svakom većem timu možete pronaći čovjeka bez titule kojem se drugi spontano obraćaju kada nastane problem. Njegovo mišljenje nešto znači, ljudi mu vjeruju, smiruje situaciju, povezuje ljude i preuzima odgovornost, čak i kada formalno ne mora. Za mene je to izuzetno zanimljiv signal.
Radije bih imao lidera bez titule, nego titulu bez sposobnosti vođenja. Organizacije, međutim, često ljude procjenjuju prema tome koliko su dobri u poslu koji rade danas.
Ali potencijal govori o tome što bi netko mogao raditi sutra. To nije isto! Ponekad kompanija svoga budućeg direktora već plaća. Samo još nije svjesna da ga ima.
Jedno od područja kojima se Melta bavi jest leadership due diligence. Kako to funkcionira?
To mi je jedno od najzanimljivijih područja upravo zato što je logika vrlo jednostavna. Ako private equity fond ili investitor kupuje kompaniju, vrlo detaljno će analizirati financije, porezne rizike, ugovore, tržište, tehnologiju i operativne procese. Ali tko će provesti investicijsku tezu? Ljudi.
Ako poslovni plan pretpostavlja udvostručenje prihoda, internacionalizaciju ili veliku transformaciju tijekom pet godina, legitimno je pitati ima li postojeći leadership tim kapacitet za takav zadatak. Leadership due diligence zato ne postavlja pitanje jesu li trenutni CEO ili članovi Uprave „dobri“ ili „loši“. Pitanje je puno konkretnije: Jesu li to pravi ljudi za ono što kompanija mora iduće napraviti?
Krećemo od investicijske ili poslovne teze, definiramo koje će sposobnosti leadershipa biti kritične, a zatim gledamo postojeći tim kroz kombinaciju rezultata, iskustva, strukturiranih razgovora i objektivnih procjena. Rezultat nije lista ljudi koje treba zamijeniti. Rezultat je mapa rizika: gdje je organizacija snažna, gdje postoji razvojni potencijal, gdje treba nadopuniti tim i gdje postoji leadership rizik koji bi mogao ugroziti ostvarenje poslovnog plana. Za mene je prilično neobično napraviti due diligence svega u kompaniji, osim ljudi koji će njome upravljati.
U središtu Meltina pristupa nije ideja da tehnologija, podaci ili psihometrija trebaju zamijeniti ljudsku procjenu. Upravo suprotno. Ideja je čovjeku koji odlučuje dati više kvalitetnih informacija kako bi njegova odluka bila bolja.
Prema Vašem iskustvu, može li pogrešan CEO, direktor ili član Uprave oslabiti ili čak poništiti odličnu poslovnu strategiju?
Apsolutno može! Strategija sama po sebi ništa ne provodi. Možete imati savršeno definiran smjer, ali ako ljudi ispod uprave ne razumiju prioritete, ako se odluke ne donose, ako se odgovornost stalno prebacuje ili najbolji ljudi počnu odlaziti, rezultat će izostati.
Tu također postoji velika razlika između dobrog i lošeg leadershipa. Loš lider želi dokazati tko je u pravu. Dobar lider želi ustanoviti što je ispravno. Ako CEO mora pobijediti u svakoj raspravi, vrlo brzo će oko sebe imati ljude koji mu prestanu govoriti što stvarno misle. Ako direktor za svaki problem ima odgovor, njegovi će ljudi s vremenom prestati sami tražiti odgovore. A ako leadership ne sluša, vrlo brzo prestane znati što se u organizaciji stvarno događa.
Postoji još jedan problem: lideri često pretpostavljaju da su nešto jasno komunicirali samo zato što su to izgovorili. Kod kuće postoji vrlo jednostavna paralela. Ako djetetu kažem: “Skini jaknu kad uđeš u kuću”, ne mogu se nakon toga ljutiti zato što je jakna završila na podu. Dijete je napravilo upravo ono što sam rekao. Ako sam htio da skine jaknu i objesi je na vješalicu, moja je odgovornost to jasno komunicirati. U kompanijama se svaki dan događa isto, samo s puno skupljim posljedicama.
Naime, leadership nije natjecanje u popularnosti. Naravno da želim da ljudi sa mnom vole raditi, ali moja odgovornost nije da svaka moja odluka svakoga učini sretnim. Ponekad lider mora donijeti odluku koja je dobra za organizaciju, a neće biti popularna.
Što mislite, je li hrvatskim kompanijama danas veći problem pronaći dobre ljude ili prepoznati na koje funkcije postaviti dobre ljude koje već imaju u kolektivu?
Nedostatak kvalitetnih ljudi je realan problem i bilo bi pogrešno umanjivati ga. Ponekad imam osjećaj da smo regrutiranje pretvorili u automatski odgovor na svaki organizacijski problem. Netko ode, mi tražimo novoga. Tim ne funkcionira, treba nam još ljudi. Ne ostvarujemo rezultate, otvorimo još jednu poziciju. Ja bih prije toga postavio nekoliko puno neugodnijih pitanja.
Zašto ljudi koji su već ovdje ne žele ostati? Zašto je čovjek koji je prije dvije godine bio izuzetno motiviran danas počeo davati minimum? Zašto kvalitetni ljudi kontinuirano napuštaju određenog menadžera? Jesmo li ljude stavili na prava mjesta? Razvijamo li ih? Znaju li što se od njih očekuje? Imaju li uza se nekoga od koga mogu nešto naučiti?
Ne možemo stalno puniti kantu iz koje voda istodobno curi. Mislim da kompanije imaju dva povezana problema.
Prvi je kako naći način da privuku kvalitetnije ljude. Drugi, možda i veći, jest kvaliteta srednjeg menadžmenta koji od tih ljudi treba napraviti funkcionalne, motivirane i dugoročno uspješne timove. Tu se, po meni, dobiva ili gubi ogroman dio bitke za talente. Ljudi vrlo često ne napuštaju kompaniju. Napuštaju način na koji su vođeni.
Zato bih prije sljedeće velike kampanje employer brandinga pogledao što se događa od ponedjeljka do petka između zaposlenika i njegova neposrednog nadređenog. Employer brand ne nastaje prvenstveno na LinkedInu. Nastaje u svakodnevnom iskustvu zaposlenika.
U vremenu umjetne inteligencije gotovo sve pokušavamo pretvoriti u podatak. Možemo li pretjerati s mjerenjima svih vrsta?
Naravno da možemo. Podatak vrlo lako stvara privid objektivnosti. Ako nešto ima broj pokraj sebe, skloni smo vjerovati da je automatski istina. Nije!
Kvaliteta zaključka ovisi o kvaliteti alata, kvaliteti podataka i možda najviše, kvaliteti interpretacije svega toga. Postoji nešto što nijedan psihometrijski alat neće u potpunosti izmjeriti. Karakter. Osobna odgovornost. Moralna hrabrost da donesete ispravnu odluku kad ona nije najlakša. Način na koji ćete reagirati u situaciji koju nikada prije niste doživjeli. Hoćete li stati iza svoga tima kada stvari krenu loše. Hoćete li preuzeti odgovornost kada pogriješite.
U vremenu sve veće uporabe umjetne inteligencije ljudska kvaliteta leadershipa postaje sve važnija.
Alati nam mogu dati vrlo vrijedne informacije o obrascima ponašanja, sposobnostima i preferencijama, ali ne smijemo od njih napraviti religiju. Ja sam veliki zagovornik podataka upravo zato što poznajem njihove granice. Podatak može osvijetliti čovjeka. Ne može ga zamijeniti. S umjetnom inteligencijom to će postati još važnije. AI će nam omogućiti da brže analiziramo informacije, identificiramo obrasce i kvalitetnije pripremamo određene odluke. To je fantastično! Ali postoje pitanja koja tehnologija ne može preuzeti od lidera.
Je li odluka poštena? Hoću li stati iza čovjeka kada pogriješi? Hoću li upravi reći nešto što ne želi čuti? Hoću li preuzeti odgovornost ako odluka koju sam donio ne uspije?
To nisu tehnološka pitanja. To su pitanja karaktera. Zato mislim da će upravo u vremenu umjetne inteligencije ljudska kvaliteta leadershipa dobiti još više na važnosti.
Simbol Melte je magarac, pomalo provokativan izbor za jednu konzultantsku kompaniju…
Vjerojatno smo mogli odabrati lava, sokola ili nešto što na prvi pogled djeluje puno moćnije. Upravo zato nismo. Magarac je zanimljiv jer predstavlja nešto potpuno drugačije. Izdržljiv je. Pouzdan. Nosi teret. Siguran je na teškom terenu. Ne treba mu pozornica i puno je inteligentniji nego što ljudi misle. To je dosta blisko mom pogledu na leadership. Ne mislim da lider mora biti najglasniji čovjek u prostoriji. Ne mora uvijek imati odgovor. Ne mora dokazivati da je najpametniji, ali mora preuzeti odgovornost. Posebno kada stvari krenu loše. Dobar lider zaslugu vrlo lako može prepustiti timu. Odgovornost ne može.
Zato mi je puno bliža slika čovjeka koji nosi teret, nego čovjeka koji samo nosi titulu.
Leadership za mene nije privilegij koji dobijete promocijom. To je obveza da napravite više za ljude za koje ste odgovorni.
Tko je Tomislav Blažun privatno?
Privatno sam suprug i otac četvero djece. To vrlo brzo posloži perspektivu o tome što je stvarno važno. Pokreće me stvaranje. Volim kad od početne ideje ili nekog problema nastane nešto konkretno što funkcionira i što nekome koristi. U mom načinu rada vidi se da nisam veliki ljubitelj beskonačnog analiziranja zašto nešto neće funkcionirati. Kada netko iznese deset razloga zašto nešto nije moguće, moj je prirodni impuls pitati: Dobro, a koja su tri razloga zbog kojih bi moglo uspjeti? To ne znači zanemariti rizik. Rizik treba razumjeti.
No postoji velika razlika između upravljanja rizikom i korištenja rizika kao opravdanja da ništa ne pokušamo. Isto vrijedi i za ljude. Ne zanima me posebno koliko netko danas zna ako nema želju sutra znati više. Puno mi je važnije može li učiti, može li preuzeti odgovornost i što će napraviti kada pogriješi.
Kao lider pokušavam, ne uvijek savršeno, oduprijeti se potrebi da svaki problem riješim sam. Najlakše je napraviti nešto umjesto čovjeka. Puno je teže pomoći mu da sljedeći put to može napraviti bez vas. Upravo tu vidim smisao leadershipa.
Ne želim graditi nešto što je samo uspješno. Želim graditi i nešto što je korisno. Ako uspijem napraviti oboje, napravio sam dobar posao.
Ne zanima me teorija o ljudima koja ne funkcionira u stvarnom poslovanju.
Kada biste lideru bilo koje hrvatske kompanije mogli postaviti samo jedno pitanje koje bi ga natjeralo da ozbiljno preispita način na koji vodi kompaniju – koje bi to pitanje bilo?
Pitao bih ga dva pitanja.
1. Kada sutra ne biste došli na posao, bi li vaši ljudi bili sposobni donositi dobre odluke bez vas ili ste izgradili organizaciju koja ovisi o vama?
2. Kada biste danas ponovno gradili svoju kompaniju od nule, koliko biste svojih ključnih ljudi ponovno postavili na iste funkcije i na temelju kojih argumenata?
Odgovori na ova dva pitanja vrlo brzo ogole kvalitetu nečijeg leadershipa i govore puno više o stvarnoj kvaliteti organizacije nego većina prezentacija.
Foto: Sanjin Kaštelan
