Turbulentno vrijeme u kojem se nalazimo nameće nam izrazitu potrebu za promjenom, kako nas samih – tako i našeg okruženja (obitelji, timova, organizacija). Obično znamo kako i što treba napraviti, međutim često padamo na tome da imamo slobodu u provedbi promjene.
Sposobnost provedbe promjene odnosi se na stvarnu primjenu novih znanja, vještina i ponašanja u realnim radnim uvjetima. Ona uključuje tehničke, organizacijske i psihološke aspekte, a ne razvija se automatski samim treningom ili edukacijom. Pojedinac može razumjeti novu proceduru ili sustav, ali bez dovoljno prakse, podrške i povjerenja u vlastite sposobnosti promjena neće zaživjeti.
Ključni elementi koji utječu na razvoj sposobnosti su praksa, vrijeme, podrška vodstva, uklanjanje prepreka i radno okruženje.
• Praksa omogućuje zaposlenicima da steknu sigurnost i rutinu.
• Vrijeme omogućuje postupno prilagođavanje bez pretjeranog pritiska.
• Podrška nadređenih iznimno je važna jer zaposlenici često trebaju povratnu informaciju, ohrabrenje i jasno dopuštenje da griješe tijekom učenja. Ako se pogreške kažnjavaju, sposobnost se razvija sporije ili se uopće ne razvije.
• Prepreke u ovoj fazi mogu biti vrlo raznolike: nedostatak resursa, nejasne odgovornosti, preopterećenost poslom, loša informatička infrastruktura ili otpor kolega. Upravljanje promjenama zahtijeva da se te prepreke aktivno identificiraju i uklanjaju. U suprotnom, promjena ostaje „na papiru“, bez stvarnog učinka.
Važno je naglasiti da se Sposobnost provedbe promjene ne odnosi samo na pojedince, već i na timove i cijelu organizaciju. Organizacija mora imati strukture, procese i kulturu koji omogućuju provedbu promjene. Ako sustavi nagrađivanja, evaluacije rada ili komunikacije nisu usklađeni s promjenom, sposobnost provedbe bit će ograničena. Uspješnost sposobnosti provedbe prepoznaje se po tome što zaposlenici samostalno koriste nove načine rada, s rastućom razinom sigurnosti i smanjenom potrebom za nadzorom. Tek tada promjena prelazi iz faze „učenja“ u fazu „normalnog poslovanja“.
Kako bi lider osigurao provedbu promjene, izuzetno je potrebno raditi na povjerenju, poštovanju i autentičnoj brizi za svoje zaposlenike. U organizacijskom kontekstu to znači da lideri koji se usude brinuti o ljudima – ne samo o rezultatima – postižu dugoročno bolje ishode. Suprotno tome, vodstvo temeljeno na strahu, kontroli i distanci dovodi do pasivnosti, otpora i emocionalnog „isključenja“ zaposlenika.
Lider treba biti osoba koja zaposlenicima pruža osjećaj sigurnosti, ali ih istodobno potiče na rast, preuzimanje odgovornosti i izlazak iz zone komfora. Kada se ljudi osjećaju sigurno, spremniji su na promjene, inovacije i učenje iz pogrešaka.
Racionalne odluke nikada nisu potpuno odvojene od emocija te lideri moraju naučiti prepoznavati, regulirati i konstruktivno koristiti emocije – vlastite i tuđe. Posebnu pozornost vrijedi posvetiti upravljanju strahom, jer strah blokira učenje, komunikaciju i suradnju. Umjesto ignoriranja straha, preporučuje se njegovo otvoreno adresiranje kroz dijalog i povjerenje.
Možemo zaključiti da nam je za provedbu promjena izuzetno bitna iskrena komunikacija koju mi lideri trebamo graditi kao sastavni dio organizacijske kulture u obliku našeg autentičnog ponašanja, sa slobodom iznošenja mišljenja i osjećajem za nas i naše zaposlenike.
