Što se dogodi kada u firmi u kojoj se vrednuje angažiranost kažete da ste umorni? Kada u timu u kojemu se vrednuje ugodna, obiteljska atmosfera iznesete svoje nezadovoljstvo ili kritiku? Lideru koji visoko cijeni brzinu kažete da je vama tempo prebrz i kako bi upravo usporavanje donijelo više rezultata?
Piše: Vanja Prvulović, mag. psych i Geštalt konzultantica za organizacije, Sinapsa
Dan i noć, toplo i hladno, ugodno i neugodno, stabilnost i promjena, individualno postignuće i timska suradnja, inovacija i operativna učinkovitost, kontrola i osnaživanje ljudi, autentičnost i povezanost, primjeri su polarnosti koje nas okružuju i neminovno su dio naše realnosti.
Sve na svijetu ima svoju drugu stranu medalje i uspješni lideri vode organizacije s poticanjem svijesti o obje strane kako bi održavali što veći balans i harmoniju među njima. Jedna strana/pol ne može postojati bez drugoga. Stoga, kada u radu susretnem lidere i organizacije fokusirane samo na jedan pol (u današnje vrijeme uobičajenu brzinu) prvo pitanje koje se prirodno nameće je gdje je sporost?
Vrlo često odgovor bude kako je ne podržavaju (točnije: „Nemamo vremena usporiti“), no to samo znači kako je nisu svjesni. Jedno ne može postojati bez drugoga i stoga je sporost u organizaciji prisutna, možda u donošenju odluka, možda u prijenosu informacija, promjenama, zapošljavanju, razvoju… negdje jest!
Zašto onda vrlo često gledamo samo jednu stranu?
Jer prirodno imamo tendenciju pojednostaviti svijet. Kada volimo nekoga, teško si priznajemo njegove mane. I obratno, kada smo ljuti na nekoga, teško da ćemo se prisjetiti lijepih trenutaka i zahvalnosti za iskustva koja imamo.
Pojedinci i timovi unutar organizacija koji imaju pažnju i „dozvolu“ izražavati samo jedan pol vrlo često pribjegavaju negiranju, zanemarivanju, potiskivanju ili projekciji suprotnog pola. Kada se gubi kontakt s drugom stranom novčića, kreira se neravnoteža, najčešće kroz pretjerivanje u onom polu koji je prisutan.
Drugu polarnost možete promotriti i opažanjem koji zaposlenici napuštaju organizaciju, svojevoljno ili da iz nje bivaju istisnuti. Promotrite li im zajedničke karakteristike ili razloge odlaska, možete pronaći slijepu pjegu organizacije.
Što nam je činiti?
Geštalt rad na polarnostima odnosi se na istraživanje i integriranje druge strane s ciljem poboljšanja svijesti, rješavanja konflikata koji troše energiju te je ključno za organizacijsko zdravlje, prilagodljivost i uspjeh. Ako znamo da nam je svima ugodnije u homeostazi i da tome prirodno težimo, cilj je organizacije održavati balans u svojim polarnostima.
Polarnost često izražena na liderskim ulogama je moć i nemoć. Stajanje isključivo na polu moći čini zaposlenike i organizaciju nemoćnom. Stoga paradoksalno, što lider više gleda u vlastitu moć, slijep na svoju nemoć, čini organizaciju nezdravijom. Moć lidera je često u balansiranju na sredini klackalice ovih suprotnosti i usmjeravanje na onu stranu koja je, trenutno, u skladu s ciljevima, vrijednostima i kontekstom u kojem je organizacija, ona optimalna.
Geštalt naglašava osobnu odgovornost, tako i u radu s organizacijama podržavamo odgovornost, čija je majka svjesnost.
