Nedavno mi se lider jedne tvrtke požalio kako mu članovi njegovog tima nisu dali feedback koji je on od njih višekratno tražio. Želio je čuti mišljenje tima o svom stilu upravljanja, no izostao je njihov cjelovit odgovor. Već smo se dugo poznavali pa sam ga upitao: “Želiš li feedback da bi mogao nešto učiniti? Ili ga tražiš samo zato što misliš da je to ispravno?” Stvar je u tome, rekao sam mu, da ljudi brzo uočavaju naše namjere – bez obzira na to što govorimo ili radimo. Uslijedila je duga stanka, a zatim je priznao: “Duboko u sebi, vjerojatno nisam bio spreman čuti bilo kakvu kritiku niti učiniti bilo što u vezi s njom. Osjećao sam se preopterećeno i moj je tim to znao.” Od ključne je važnosti da kao lider osvijestite svoju namjeru i jasno ju priopćite drugima.
Lynne McTaggart, autorica knjige The Intention Experiment, istraživala je što znanost kaže o pitanju namjere, oslanjajući se na rezultate istraživanja vodećih znanstvenika širom svijeta. Analizirala je vrhunska istraživanja provedena na Princetonu, MIT-u, Stanfordu i drugim sveučilištima kako bi otkrila koliko snažno može namjera utjecati na sve aspekte našeg života. U knjizi, William A. Tiller, profesor emeritus sa Sveučilišta Stanford, izjavljuje: “Proteklih 400 godina vrijedila je neusustavljena znanstvena pretpostavka kako čovjekova namjera ne može utjecati na ono što nazivamo fizičkom stvarnošću. Naše eksperimentalno istraživanje pokazalo je kako u današnjem svijetu, uz pretpostavku da postoje pravi uvjeti, ta pretpostavka više ne vrijedi.”
Ipak, u poslovanju se još uvijek nedovoljno pažnje pridaje razumijevanju važnosti namjere i njezinom jasnom priopćavanju. Istovremeno nam je dostupno mnogo sjajnih govora, knjiga i članaka o ciljevima i viziji. No lideri često zaboravljaju da će ljudi, ukoliko namjera koja stoji iza ovih planova nije istinski usklađena s njezinim priopćavanjem, možda biti impresionirani, ali duboko u sebi neće vjerovati u njih niti će ih slijediti. Nema sumnje da jasnoća namjere baca svjetlost na put koji je pred nama, čak i kada on nije jasno vidljiv. U takvim scenarijima, rečenica “Nemam odgovore na sva pitanja, ali krenimo dalje i otkrijmo kako možemo brže doći do svojih ciljeva” snažnija je od bilo kakve isprazne retorike. Dobro artikulirana namjera doprinosi pronalasku potrebnih odgovora u timu te predstavlja katalizator rasta.
Jednako tako, važno je razumjeti i namjeru konkurenata – aspekt koji se često zanemaruje u tradicionalnoj analizi konkurencije. Upravo o tome govorili su profesor C.K. Prahalad i profesor Gary Hamel u nagrađivanom članku HBR-a Strategic Intent. Na primjeru uspona tvrtki Canon i Honda, što je rezultiralo njihovom dominacijom sredinom 1980-ih, pokazali su kako je ključnu ulogu u njihovom uspjehu imala namjera, a ne resursi. Do 1970. godine obje su tvrtke bile relativno male, a budući da je tradicionalna analiza konkurencije nalikovala na fotografiranje automobila u pokretu bez znanja o namjeri vozača, nitko ih nije smatrao prijetnjom. Jer kao što Hamel i Prahalad ističu, takva fotografija sama po sebi daje malo informacija o tome “je li vozač izašao u tihu nedjeljnu vožnju ili se zagrijavao za Grand Prix”.
Pouka je jasna: svaki CEO i lider koji želi razvijati posao, mora biti siguran da je njegova namjera jednoznačna i jednako tako ju jednoznačno priopćiti drugima. To vrijedi za sve faze razvoja tvrtke – bilo da je riječ o pokretanju tvrtke, rastu, transformaciji, reinvenciji ili globalizaciji. Doista, to je često prvi korak k uspjehu.
Izvor: HBR
