Interna komunikacija ima ključnu ulogu u stvaranju vrijednosti i povećanju profitabilnosti. Iako svjesne spomenute činjenice, mnoge hrvatske tvrtke još uvijek ne uspijevaju optimizirati taj aspekt svog poslovanja. Jedan od glavnih zaključaka ankete koju je qohubs prošle godine proveo zajedno s HUP-om jest kako se zbog nedovoljno učinkovite interne komunikacije, godišnje gubi više od 4,36 milijarde eura!
O ovoj smo temi razgovarali s Dijanom Vetturelli, osnivačicom qohubsa i Natašom Novaković, ESG direktoricom u HUP-u.
Dijana, što vas je potaknulo na pokretanje ankete i koji su vas uvidi iznenadili?
Ako kompanije ulažu kapacitete u pospješenje interne komunikacije, zar ne bi bilo zanimljivo saznati koliko je ona uistinu korisna u kontekstu profitabilnosti kompanija?
Pisane riječi, interna glasila, komunikacijske platforme, intranet, vizuali, video poruke tzv. Townhall sastanci…. sve su to aktivnosti stilski dovedene do savršenstva, i koje osvajaju nagrade struke, no u kojoj mjeri uistinu imaju utjecaj na stvaranje vrijednosti i/ili profitabilnost ostaje neistraženo. Jedan od razloga je što se s pojmom interne komunikacije positovjećuje primanje i usvajanje informacija, a rijetko vidim da organizacije sagledavaju komunikaciju i interakciju u svojoj sveukupnosti – gdje teče, kako i što ju sputava ili oslobađa u kontekstu stvaranja vrijednosti ili kako se stvara zajedničko razumijevanje konteksta u kojem se djeluje kako bi osigurali profitabilnost kompanija. Zato je anketno istraživanje provedeno u listopadu 2024. među 555 zaposlenika hrvatskih kompanija obuhvatilo cjelokupnu komunikaciju – slanje i primanje informacija, sastanke, formalne i neformalne razgovore.
Iako me rezultati nisu iznenadili, istinski se nadam da će dva podatka utjecati na promjenu promišljanja organizacijskog dizajna i praksi. Prva je vezana uz 4,36 milijardi uloženih u radne sate koji ne doprinose radu i suradnji, a druga da zaposlenici jako dobro sami znaju procijeniti što im je relevantno i korisno, a to su prvenstvo rasprave sa kolegama i kolegicama (73%) i timski sastanci.
Anketa je pokazala kako zaposlenici prosječno provode dva sata dnevno usvajajući informacije putem internog glasila, intraneta, mailova i video poruka. Istovremeno, 71% tvrdi da im je za uspjeh potrebno više informacija, što nameće pitanje o relevantnosti sadržaja koji primaju. Kako to tumačite?
Nataša: Pa zapravo možda mi je bio najzanimljiviji podatak kako su zaposlenici istovremeno zatrpani sa previše bespotrebnih informacija (43%), a opet istovremeno smatraju da imaju premalo relevantnih informacija za njihovo poslovanje (71%). Mislim da je to jako raširen problem, da se inzistira na mnoštvu informacija koje su manje potrebne pa čak i nepotrebne u nekim slučajevima, dok se one informacije koje su ključne, skrivaju. Još je gora situacija kada se te važne informacije dijele samo sa dijelom zaposlenika od onih koji bi tu informaciju trebali imati. Ne znam kako je to postao tako veliki problem, ali rijetke su kompanije koje su problem interne komunikacije riješile na zadovoljavajući način. Uglavnom su to kompanije koje podržavaju otvorenu komunikaciju, koje da tako kažem podržavaju neuspjeh jer je to put do uspjeha i nisu zatvorene u silosima koji dodatno otežavaju komuniciranje. Ukoliko nemate dobru komunikaciju između raznih dijelova organizacije, velika je vjerojatnost da neka informacija koja je bitna timu A nikada do njega ne dođe, jer tim B smatra da za njih nije relevantan. Rekla bih da je nekakvo zajedničko, neformalno druženje jako bitno za internu komunikaciju.
Jedan od važnijih uvida iz istraživanja odnosi se na važnost konverzacije, kako među timovima tako i unutar svakog. Smatrate li da bi dobra komunikacija unutar i između timova trebala biti jedan od strateških prioriteta uprava kompanija?
Dijana: 87% ispitanika iz velikih poduzeća smatra da je za kompanijski uspjeh potrebno više konverzacije među timovima, što ukazuje kako postoji svjesnost o ograničenjima organizacijskih silosa s jedne strane, i ograničenja komunikacije koja se odvija uz pomoć platformi, aplikacija i/ili intraneta, na drugoj. Zaposlenicima je potrebna rasprava, a gdje će se ona odvijati i kako, odluka je koju trebaju donijeti one osobe koje se bave strateškim i operativnim organizacijskim dizajnom. Dinamičnost i kompleksnost s kojom je današnji poslovni svijet suočen traži veću ponudu adekvatnih formata za razmjenu i rasprave kako u timovima, tako i među timovima, no tu treba biti jako pažljiv i biti svjestan distinkcije između komunikacije i konverzacije.
Kako riješiti izazov u kojem organizacije često ne uspijevaju prenijeti ključne informacije zaposlenicima, što dovodi do stvaranja vlastitih “istina” među ljudima?
Nataša: Mislim da je to pitanje svih pitanja, kako komunicirati relevantne informacije i, jednako bitno, pravovremeno. Jako često se informacije namjerno ili iz nepažnje ne komuniciraju prema svima prema kojima bi se trebale komunicirati, što je izuzetno loše i za klimu kompanije i za poslovanje. Prvo, osoba koja nema neku informaciju, samom činjenicom da ju ne zna, nije ju u mogućnosti iskoristiti u svome poslu, što znači da niti krajnji korisnik usluga te osobe neće imati cijelu sliku. Drugo, još važnije, skrivanje informacija, odnosno ne dijeljenje informacija, odlična je podloga za tzv. klanove, grupiranje zaposlenika i jako lošu organizacijsku klimu. Cilj kompanije trebao bi biti da su ključne informacije svima dostupne, a ne da se filtriranjem informacija vode igre moći između zaposlenika. Uostalom, interna komunikacija ima ključnu ulogu u stvaranju vrijednosti i profitabilnosti kompanije. Drugo, bitno je davati relevantne informacije, a ne zatrpavati zaposlenike s informacijama koje su im bezvrijedne ili manje vrijedne.
Dijana: Kao što je Nataša spomenula, iznimno je bitno da su ključne informacije svima dostupne i tu postoje digitalna rješenja koja će omogućiti zaposlenicima pristup informacijama. Time je riješeno pola problema. Druga polovica problema se skriva u još uvijek prisutnom linearnom razmišljanju o komunikaciji u kategoriji pošiljatelja i primatelja poruke, ignorirajući činjenicu kako je komunikacija kružni proces, i da svaka poruka, ma koliko se jednoznačnom činila, u sebi skriva prostor za brojne interpretacije. Npr. kada osoba informaciju protumači na drugačiji način od osobe koja je informaciju sročila, osuda čitatelja neizbježan je pratitelj – što je potpuno pogrešna reakcija – uobičajena, ali loša za rad i suradnju, jer ukazuje ne uvažavanje činjenice kako su informacije bez konteksta mrtva slova na papiru.
Slažete li se da neformalni razgovori na hodnicima imaju značajan utjecaj na percepciju promjena te da organizacije trebaju prepoznati i integrirati ovu vrstu komunikacije u svoje strategije?
Nataša: Neformalni razgovori na hodnicima imaju dvostruki značaj. S jedne strane možete osjetiti cijelu atmosferu organizacije samo kad prođete prostorijama. S druge strane, protok informacija na hodnicima izuzetno je značajan i u pozitivnom i u negativnom smislu. U pozitivnom, jer na taj način se ljudi povezuju, uče jedni od drugih i šire informacije, a s druge strane, ako niste dio “ekipe” koja komunicira po hodnicima te ako komunikacija u kompaniji nije dovoljno kvalitetna, onda ćete biti zakinuti za velik dio podataka/informacija koje vam trebaju u svakodnevnom poslu. Ima još jedan problem, a to je istinitost informacija jer na hodniku se, iz razno raznih razloga, mogu čuti i iskrivljene, pa čak i netočne informacije. Zaključno bih rekla da je taj neformalni oblik komunikacije izuzetno bitan i da bi se trebao voditi na neki organiziraniji način „from the top“.
Dijana: Bez obzira na komunikaciju i odluke formalne strukture, na neformalnoj razini pokreću se razgovori, otpori, nezadovoljstva i strahovi, koji imaju snagu utjecati na (ne)stvaranje vrijednosti, ali mogu utjecati i na građenje solidarnosti. Zato se u radu oslanjam na otkriće „majke modernog menadžmenta“ i pionirke organizacijskog ponašanja, Mary Parker Follet. Ona je otkrila kako je svaki zaposlenik dio tri strukture vodstva – vodstva pozicije (formalna hijerarhijska komunikacija), vodstva osobnosti (neformalna komunikacija) i vodstva funkcije (komunikacija u procesu stvaranja vrijednosti). Prema njenim zapažanjima, većina komunikacije i pozornosti usmjerena je na početne dvije vrste vodstva, no ako današnji menadžment želi uspjeh, trebao bi staviti veći naglasak na treći tip vodstva, naučiti promatrati obrasce ponašanja i interakciju među zaposlenicima te pronaći formate za pokretanje smislene rasprave o radu i suradnju. Time se potreba za traženje odgovora u hodnicima smanjuje.
Zaključno, neosporno je da interna komunikacija ima izravan utjecaj na profitabilnost poduzeća svih veličina. One tvrtke koje žele dugoročni uspjeh trebale bi kritično sagledati svoje komunikacijske prakse i utvrditi koje su relevantne za uspjeh poduzeća, a kojih se bezrezervno mogu riješiti.
