Alen Premužak je lider i menadžer s više od 20 godina profesionalnog iskustva u vodećim regionalnim kompanijama. Tijekom karijere upravljao je malim i velikim timovima i organizacijama, kako u stabilnim – tako i u turbulentnim tržišnim okolnostima. Na početku karijere radi u PLIVI i Dukatu, nakon toga kao direktor u agenciji Bruketa&Žinić, a zatim i kao predsjednik Uprave Hrvatske pošte i Dalekovoda. Zadnjih 15-ak godina Alen Premužak posvećen je osobnom razvoju, razvoju leadershipa i dijeljenju najboljih praksi u organizacijama.
U povodu nadolazećeg HR.Weekenda, koji će se u Rovinju održati od 18. do 21. rujna 2025., s Alenom Premužakom porazgovarali smo o razvoju i budućnosti HR kapaciteta.
Ako kažemo da upravljanje ljudskim potencijalima mora biti strateški orijentirano, što to za vas znači?
To znači da HR nije tu za administraciju, zapošljavanje ili da “popravlja ljude”. Strateški HR počinje pitanjem: Što je našem biznisu potrebno da bi rastao kroz ljude – danas i za 5-10 godina?
To uključuje razvoj leadership kapaciteta, kompetencija, kulturu, strukturu – sve ono što organizaciju čini sposobnom za isporuku rezultata, ne samo ovaj kvartal i godinu, nego i u budućnosti.
Strateški HR gleda naprijed, razumije poslovni kontekst i zna prevesti potrebe biznisa u plan razvoja ljudi i organizacije. Ako HR nije za stolom kad se donose ključne odluke, u toj priči nešto ozbiljno nedostaje. Strateški HR nije odvojena priča ili strategija, nego je naslonjena na sve što organizacija radi danas i planira raditi u budućnosti.
Možete li nam objasniti razliku između operativnog i strateškog HR-a na praktičnom primjeru?
Onako kako ja to vidim, operativni HR se bavi recruitingom, tako da zaposlenik dobije ugovor, da se onboarda, da se isplati plaća, kao pomoć u procesu edukacije, brine se o općoj dobrobiti zaposlenika.
Strateški HR odgovara na pitanje: Kako osigurati da lider u toj istoj firmi ima vještine za vođenje zaposlenika? Kako da zadrži ključne ljude? Kako da izgradi kulturu i okruženje u kojem se ljudi razvijaju i ostanu motivirani, a ne da samo odrađuju? Kako da ljudi rastu i razvijaju se?
Strateški HR vodi računa o razvoju kompetencija i kapaciteta cijele organizacije kroz edukacijske programe, kvalitetne modele upravljanja učinkom, razvoj karijere, planiranje sukcesije, psihološku pomoć, razne programe koji su support wellbeingu i pozitivnoj organizacijskoj kulturi. I to se proteže kroz cijelu organizaciju, ne samo kroz ono što tradicionalno nazivamo leadership razinom.
Pomaže liderima da razvijaju nove lidere koji možda još nisu svjesni svoga potencijala ili su još neotkriveni potencijal, nebrušeni dragi kamen. Strateški HR ne zaustavlja se na prve dvije razine upravljanja, nego se kapilarno proteže kroz cijelu organizaciju i za uspjeh je važna kvalitetna suradnja HR-a i svih lidera u kompaniji.
Jedno bez drugog ne ide! Bez dobrih temelja i operative, teško ćemo graditi leadership vještine.
Naravno, nemojmo pritom zaboraviti ulogu svakog pojedinca da sam vodi računa o tome što mu/njoj je potrebno da bi ostao konkurentan i zapošljiv. To je podijeljena odgovornost. Strateški HR zapravo daje okvir razvojne platforme za razvoj zaposlenika, strukturira edukacije, a onda pomaže liderima i zaposlenicima kako da ih na najbolji mogući način upotrijebe.
Važnost suradnje HR-a s ostalim odjelima, naročito s Upravom, često se podcjenjuje. Kako u praksi možemo ojačati tu suradnju i podići HR na razinu strateškog partnera?
Top management je prvi koji gradi kulturu. Ako top management vidi HR kao “servis za ljude”, onda je igra već izgubljena. Prava suradnja počinje kad i HR i lideri razumiju da su zajedno odgovorni za ljude. A po mom mišljenju prvi HR manager u svakoj kompaniji je CEO.
U praksi, to znači da HR mora znati govoriti jezikom biznisa, a lideri moraju naučiti preuzeti svoj dio odgovornosti za razvoj ljudi. Tek tada HR može ući u stratešku ligu. Sve drugo je kozmetika.
Ako strateški orijentiran HR znači razumijevanje poslovnih ciljeva i aktivno sudjelovanje u njihovom ostvarivanju, koje su ključne kompetencije HR-ovaca u tom kontekstu?
Razumijevanje biznisa. Ako ne znaš kako firma zarađuje, teško ćeš pomoći da kroz ljude ide naprijed. HR bi trebao razumjeti kamo biznis ide i koje će vještine i kompetencije biti ključne.
Utjecanje. Često je HR bez formalne, hijerarhijske moći, ali mora imati utjecaj na lidere – kroz kredibilitet, jasnoću i integritet.
Sposobnost povezivanja – između menadžera, organizacijskih cjelina, informacija, kulture i ciljeva. HR mora biti most.
Hrabrost i asertivnost za neugodne razgovore – s CEO-om, top managementom, liderima, timovima. Bez toga nema pomaka!
U turbulentnim tržišnim uvjetima, sposobnost HR-a da predvidi i prilagodi se promjenama postaje ključna za održivost organizacije. Je li HR-ovcima danas teže neko ikada i možete li primjerom iz prakse potkrijepiti odgovor?
Da, teže je – i to s razlogom!
Nikada prije nismo imali toliki pritisak brzine promjene, generacijskih razlika, tehnoloških skokova. Razmak između velikih promjena više se ne mjeri u desetljećima, pa čak ni u godinama. Uza sve to, HR kontinuirano balansira između empatije i performansa. Ono što posebno primjećujem jest da zbog kontinuiranog nedostatka radne snage, HR jako puno energije ulaže u privlačenje zaposlenika, pa ponekad objektivno vrlo malo vremena ostaje za rad na strateškim aktivnostima. Jedna direktorica HR-a u srednje velikoj firmi nedavno mi je rekla da se osjeća kao kadrovik na steroidima. Velika fluktuacija zaposlenika ogroman je skriveni trošak i obično signali dolaze puno ranije. Kad se to desi, vjerojatno je puno ranije nešto pošlo po krivu.
Mijenja se paradigma koja je prije glasila da poslodavac treba željeti zaposlenika i da je poslodavac taj koji donosi odluku. Danas je jednako važno da zaposlenik želi raditi za kompaniju. Osobno mislim da je to dobro, jer sve nas lidere tjera da budemo bolji i da se razvijamo kako bi se netko odlučio da upravo s nama želi dalje graditi svoju karijeru.
Imate bogato iskustvo u vođenju velikih kompanija poput Hrvatske pošte i Dalekovoda, posebno u razdobljima restrukturiranja. Kolika je bila uloga HR-a u toj priči i kako ste motivirali tim?
Jedna od ključnih stvari u takvim razdobljima je transparentna komunikacija.
Ljudi mogu podnijeti teške vijesti, ali će puno teže podnijeti da ih se ignorira ili da se informacije skrivaju.
HR u tim situacijama mora biti partner, ali i zrcalo. Mora aktivno sudjelovati i znati iskomunicirati što se događa, jer često imaju puno veći doseg i drugačiju neformalnu poziciju nego menadžment. I trebali bi dati feedback Upravama kad ne drže svoju stranu priče. Moja želja je uvijek bila da HR ne bude promatrač, nego aktivni sudionik promjene. I kad se tako postave – ljudi to osjete. Biznis partneri su tu uvijek igrali važnu ulogu u protočnosti informacija kroz organizaciju i zahvalan sam im na tome.
Kako je izgledao vaš prijelaz iz top managementa u coaching – i koje uvide o ulozi HR-a ste stekli kroz taj proces? Što danas coaching može donijeti HR profesionalcima, osobito onima na višim funkcijama?
Ja sam trening i certifikaciju za coaching prošao puno prije negoli sam se počeo profesionalno baviti coachingom. Razlog je bio što sam smatrao da mi coaching vještine mogu puno pomoći u suradnji s ljudima i vođenju. Mislim da je to bio jedan od najvažnijih alata koje sam koristio u vođenju. Naravno, još mi je važniji u mojoj ulozi danas, kako u individualnom, tako i u grupnom radu na treninzima.
Prijelaz mi je dao priliku da stanem, lakše pogledam organizacije “iznutra” i osvijestim gdje stvarno zapinje. Prema mom osobnom iskustvu, HR često nosi previše, a ima premalo utjecaja – ne zato što ne zna, nego zato što lideri u organizaciji ne preuzimaju svoj dio odgovornosti. Tu ne mislim samo na top menadžment, jer lideri se nalaze na svim razinama organizacije.
Coaching nije čaroban štapić i samo je dio toolboxa, treba biti komplementaran s ostalim edukacijskim procesima za građenje potrebnih vještina. Definitivno može pomoći HR profesionalcima da razviju jači utjecaj ondje gdje nemaju formalnu moć i da bolje upoznaju biznis te da razgovaraju istim jezikom s biznis managerima.
Coaching je za mene poseban jer me često zna vratiti na bazične postavke, otkloniti pretpostavke, pomoći mi da stvarno razumijem drugu perspektivu.
Mladi HR profesionalci često nisu dovoljno uključeni u strateško planiranje. Što biste im savjetovali da bi stekli povjerenje i mjesto za stolom gdje se donose ključne odluke?
Nemojte čekati da vas pozovu! Pitajte! Uključite se!
Pronađite način da povežete ono što radite s ciljevima kompanije. Ako govorite samo o procedurama, teško ćete dobiti poštovanje menadžmenta. Ako pokažete da znate zašto su ljudi ključni za isporuku rezultata, budete dio tima, partneri i sudjelujete s rješenjima, imat ćete utjecaj. Ono što mene posebno veseli jest to što sam upoznao jedan veliki dio HR communityja kroz posao koji radim zadnjih godina. I taj community prati sve trendove i na visokoj je razini s potrebnim vještinama i razumijevanjem globalnih trendova koji će oblikovati HR u budućnosti. Budite strpljivi i ustrajni. Ako ne ide na jedan način, probajte na drugi i proširite svoj utjecaj.
Budućnost HR-a leži u povezivanju ljudskog kapitala s poslovnom strategijom i digitalnim tehnologijama. Kako vidite razvoj funkcije HR-a u Hrvatskoj tijekom sljedećih pet do deset godina?
HR u Hrvatskoj će manje biti “uslužni odjel” i postat će arhitekt organizacijske sposobnosti. To znači puno više rada s leadershipom, uključivanja u biznis, puno više podataka, i puno više hrabrosti.
Vidim HR koji radi s AI-jem, ali je empatičan i ne zaboravlja čovjeka. HR koji zna interpretirati podatke, ali i pročitati emocionalnu klimu tima. HR koji ne čeka poziv, nego otvara važna pitanja.
Ali, kao što sam rekao u odgovoru na prethodno pitanje, hrvatski HR community je apsolutno u tijeku s trendovima i baš sam optimist glede toga.
Na konferenciji Poduzetnički mindset za mlade 2024. godine nadahnuto ste govorili o važnosti “supermoći” ili utjecaja koji svaki čovjek može ostaviti na poslu i u životu. Možete li ovdje opisati na što ste željeli staviti fokus i kakvu poruku poslati mladima?
Htio sam im poručiti da nije važno gdje si u hijerarhiji – nego koliko si prisutan, autentičan i kako utječeš na druge. Svaka osoba u timu ima utjecaj – pozitivno ili negativno. I kad to osvijestimo, onda preuzimamo odgovornost. Menadžeri postajemo u trenutku kad nam netko da ugovor na kojem piše da smo od sutra odgovorni za neki tim. Da bismo postali lideri, ne treba nam nikakav papir, jednostavno budemo lideri. I nemojmo si oduzimati moć koju imamo. Za mlade ljude, to znači da ne moraju čekati “pravu priliku” – mogu početi odmah.
Utjecaj se ne gradi titulom, nego načinom na koji se odnosiš prema svojoj okolini.
