“Razvoj turizma nema smisla bez razvoja lokalne zajednice. Premium destinacija nastaje onda kada kvaliteta, identitet i odnos prema gostu rastu zajedno.”
Massimo Piutti pripada novoj generaciji hrvatskih lidera koji nisu gradili karijeru kroz politiku ili naslijeđene sustave, nego kroz rad, zajednicu i dugoročnu viziju. Iako je po struci financijaš, život ga je odveo u turizam, gdje je, praktički od svoje 23. godine sudjelovao u razvoju Mon Perina — projekta koji je od malog lokalnog društva prerastao u jedan od najzanimljivijih primjera održivog i participativnog poduzetništva u Hrvatskoj.
Nakon završetka studija zaposlili ste se u Mon Perinu, iako u tom trenutku niste bili sigurni je li to ono što zapravo želite. Priliku ipak niste propustili. Što je presudilo?
Na završetku studija, ali i još od srednjoškolskih dana, želja mi je bila graditi karijeru u financijskom sektoru. Financije su bile područje koje me najviše privlačilo i u kojem sam se najbolje pronalazio. Međutim, presudila je moja želja da ostanem živjeti u Balama — u sredini u kojoj sam rođen i odrastao.U tom kontekstu turizam se prirodno nametnuo kao smjer, a Mon Perin mi je pružio priliku da spojim profesionalni razvoj s osobnim vrijednostima i načinom života koji sam želio zadržati. Danas mogu reći da je upravo ta odluka bila jedna od važnijih prekretnica u mom životu.
Rođeni ste u Puli, odrasli u Balama i ostali vezani uz mjesto iz kojeg su mnogi odlazili. Upravo tu gradili ste svoju profesionalnu priču. Danas vodite kompaniju koja nije promijenila samo turističku sliku Bala, nego i kvalitetu života lokalne zajednice. Što danas znate, a što na svojim počecima niste znali, o lojalnosti, dugoročnom razvoju, liderstvu…?
Danas znam puno toga što tada, s 23 godine, nisam znao ili možda nisam bio svjestan da ne znam. Kad sam 2012. godine došao u Mon Perin, pojmovi poput lojalnosti, dugoročnog razvoja i liderstva bili su mi poznati, ali tek sam kroz godine rada razumio njihovu stvarnu težinu. Lojalnost nije samo ostati dugo u kompaniji, nego se istinski identificirati s njom — dijeliti njezinu viziju, uspjehe i poraze. Tek kada kompaniju doživljavaš kao nešto svoje, možeš joj dati maksimum i dugoročno graditi nešto iskreno i održivo.
Dugoročni razvoj znači donositi odluke razmišljajući kakve će posljedice imati za nekoliko godina, a ne samo danas. Upravo takav način razmišljanja stvara održivi razvoj — ne samo kompanije, nego i cijele zajednice. A liderstvo danas doživljavam ponajprije kao odgovornost. Lider mora imati jasnu ideju i cilj, ali i znati okupiti ljude oko sebe, dati im prostor za rast i preuzeti odgovornost kada je to potrebno. Nijedan ozbiljan projekt ne može graditi samo jedan čovjek.
Vjerujem da profesionalni management i humana kultura ne isključuju jedno drugo. Upravo suprotno — najuspješnije su kompanije koje uspiju spojiti profesionalnost i ljudski pristup.
Imao sam veliku sreću što sam imao od koga učiti. Imao sam priliku raditi uz čovjeka koji je osmislio Mon Perin i zahvaljujući čijoj viziji danas imamo ne samo uspješnu kompaniju, nego i Bale kao kvalitetno mjesto za život. To iskustvo me profesionalno, ali i osobno obilježilo.
Kao mladi ekonomist zamišljali ste karijeru u financijama, a završili ste u turizmu i razvoju zajednice. Postoji li trenutak kada ste shvatili da ste zapravo pronašli svoj pravi profesionalni put? Je li danas, u vremenu kada svi traže prilike vani, ostanak zapravo postao hrabriji izbor od odlaska?
Ne mogu izdvojiti jedan trenutak kad sam shvatio da sam pronašao svoj profesionalni put. To se događalo postupno — kroz rad i zadovoljstvo koje sam sve više pronalazio u onome što radim. Mislim da sam to osvijestio onda kada odlazak na posao više nisam doživljavao kao obvezu, nego kao nešto što me ispunjava.Turizam je izrazito dinamičan sektor i upravo mi je ta raznolikost uvijek bila motivacija. S druge strane, kako nismo velika korporacija, imao sam priliku upoznati sve sektore poslovanja i ostati povezan s onim što sam oduvijek volio — brojkama i financijama. A što se tiče ostanka ili odlaska, ne bih rekao da je ostanak hrabriji izbor. Mislim da je i danas, kao i prije, odlazak zahtijevao veliku hrabrost jer napuštaš svoju zemlju, obitelj i prijatelje kako bi negdje drugdje izgradio novi život. Danas je situacija na tržištu rada za djelatnike puno bolja nego u vrijeme kada sam završavao fakultet i vjerujem da ljudi koji žele raditi i razvijati se, mogu ostvariti kvalitetnu karijeru i u Hrvatskoj.
Sudjelovali ste u razvoju Mon Perina — projekta koji je od malog lokalnog društva prerastao u jedan od najzanimljivijih primjera održivog i participativnog poduzetništva u Hrvatskoj. Recite nam neke detalje ovog unikatnog poslovnog modela, kao i sve benefite kvalitetne vizije u kojem su svi podređeni istom cilju.
Teško je danas zamisliti Bale bez Mon Perina, ali isto tako i Mon Perin bez Bala. Od samog početka ideja je bila da Mon Perin bude više od turističke tvrtke — pokretač razvoja mjesta i kvalitete života lokalne zajednice. Tu svakako moram istaknuti gospodina Plinija Cuccurina, čovjeka koji je osmislio cijelu ideju i okupio Baljane oko zajedničkog projekta. Zahvaljujući toj viziji, Bale su danas prepoznatljivo turističko mjesto, ali prije svega kvalitetno i ugodno mjesto za život.
Mon Perin je otpočetka bio drugačiji projekt. Postavljena su ograničenja financijskih uloga kako bi se očuvao participativni karakter društva i spriječila koncentracija vlasništva. Uz Općinu Bale, u projekt se uključilo gotovo cijelo lokalno stanovništvo, ali i brojni prijatelji Bala. Velik dio razvoja proizašao je iz studije razvoja Bala koja je definirala ključne smjerove razvoja mjesta. Iz tih ideja nastali su kamp Mon Perin, Meneghetti, hotel La Grisa, Paleo Park, razvoj maslinarstva i brojni drugi projekti koji danas čine identitet Bala.
Studija razvoja prepoznala je i leptire kao jedan od simbola Bala, s obzirom na to da na ovom području postoji više od 300 vrsta leptira. Ideja je bila stvoriti svojevrsni „muzej leptira na otvorenom”, a s vremenom su upravo leptiri postali jedan od simbola preporoda Bala i razvoja Mon Perina.
Posebno je važno što poslovanje Mon Perina nikada nije bilo usmjereno samo na razvoj kompanije, nego i zajednice — od financiranja besplatnog vrtića, školske prehrane, naknada za novorođenčad do stipendija, potpore umirovljenicima i mladim obiteljima, pa do omogućavanja zaposlenja ljudima koji žele raditi. Upravo zato mislim da najveća vrijednost Mon Perina nije samo poslovni uspjeh, nego dugoročna vrijednost koju je stvorio za cijelu zajednicu.
Voditi tvrtku s 1000 dioničara u sredini u kojoj svakoga poznajete, sigurno nosi poseban pritisak. Kako čovjek nauči donositi teške odluke i ostati miran kada zna da će nekoga možda osobno razočarati?
To jednostavno naučiš kroz godine i iskustvo. Tijekom razvoja Društva bilo je situacija kada je trebalo donositi odluke koje nekome možda nisu bile drage, ali su donesene s ciljem dugoročnog razvoja i koristi za zajednicu. Kada radiš u maloj sredini u kojoj se svi poznaju, pritisak je sigurno veći jer to nisu samo dioničari ili suradnici, nego često susjedi i prijatelji koje svakodnevno susrećeš. S vremenom naučiš da je najvažnije donositi odluke za koje iskreno vjeruješ da su u tom trenutku najbolje moguće, bez loše namjere i osobnih interesa. Ne možeš zadovoljiti sve ljude, ali možeš biti pošten, imati jasne argumente i svakoga pogledati u oči znajući da si radio odgovorno i savjesno.
Iz Vaših javnih nastupa i aktivnosti, vidi se nekoliko stalnih motiva: održivi turizam, razvoj lokalne zajednice, zaposlenici kao „obitelj”, dugoročno razmišljanje, povezivanje turizma, infrastrukture i kvalitete života, Istra kao premium regija, ali bez gubitka autentičnosti.
Svi ti motivi proizlaze iz načina na koji je Mon Perin od početka zamišljen i razvijan. Održivi razvoj za mene znači donositi odluke promišljajući njihove dugoročne učinke, a ne gledati samo kratkoročne rezultate. Cilj je stvarati razvoj koji će imati smisla i za 20 ili 30 godina. Jednako tako, vjerujem da se lokalna zajednica mora razvijati paralelno s razvojem kompanije. Turizam nisu samo infrastruktura i smještaj — gost danas traži autentičnost, ljude i doživljaj destinacije. Kada govorimo o Istri kao premium regiji, mislim da premium ne znači luksuz bez identiteta, nego visoku kvalitetu uz očuvanje autentičnosti.
A možda najvažniji dio cijele priče su ljudi. Turizam je uslužna djelatnost i čovjek je ključ uspjeha svakog proizvoda. Možete imati najbolju infrastrukturu, ali ako nemate ljude koji će gosta dočekati s osmijehom i pružiti mu kvalitetno iskustvo, onda nemate pravi premium proizvod. Upravo zato vjerujem da premium destinaciju ne stvaraju samo investicije i objekti, nego ljudi i odnos prema gostu.
U poslovnom svijetu poznati ste po mirnom, racionalnom pristupu, ali i po uvjerenju da uspjeh kompanije nema smisla ako od njega koristi nema i zajednica u kojoj posluje. Mon Perin je rastao bez klasične logike „što brže i što veće“. Jeste li ikada bili pod pritiskom da odustanete od lokalnog modela i krenete agresivnije širiti biznis izvan Bala?
Mon Perin je kroz godine ostvarivao konstantni rast, ali cilj nikada nije bio rast pod svaku cijenu, nego stabilan i održiv razvoj koji ima smisla i za kompaniju i za zajednicu. Naravno da je bilo razmišljanja da se sličan model pokuša razviti i u nekoj drugoj sredini, ali na kraju se to nije realiziralo. No, tu nikada nije bilo pritisaka u smislu da se mora agresivno širiti, više se radilo o želji da se napravi dodatni iskorak i da se pokaže kako jedan projekt koji je uspješno razvijen u Balama može funkcionirati i u drugoj sredini. Osobno vjerujem da je upravo činjenica što je Mon Perin ostao snažno vezan uz Bale, jedan od ključnih razloga njegova uspjeha. Ljudi danas prepoznaju autentičnost i osjećaj da kompanija raste zajedno sa sredinom u kojoj posluje.
Naglašavate timski rad i organizacijsku kulturu, ali bez korporativnog jezika. Često koristite riječ „obitelj” za kompaniju. Gdje prestaje „obiteljska kultura”, a počinje profesionalni management i može li velika kompanija ostati humana?
Mislim da velika kompanija može ostati humana, ali samo ako to iskreno želi biti i ako se takva kultura gradi od početka. Ljudi vrlo brzo osjete je li priča stvarna ili samo dobro upakiran korporativni slogan. Kada govorim o Mon Perinu kao obitelji, ne mislim da nema odgovornosti i profesionalnog managementa. Naprotiv, kako kompanija raste, organizacija i procesi postaju nužni. Međutim, pritom ne smije nestati ljudska dimenzija poslovanja.
Ljudi danas prepoznaju autentičnost i osjećaj da kompanija raste zajedno sa sredinom u kojoj posluje.
Za mene „obiteljska kultura” znači međusobno poštovanje, osjećaj pripadnosti i činjenica da ljudi nisu samo broj u sustavu. Kada zaposlenik osjeća sigurnost i poštovanje, onda daje puno više od onoga što piše u opisu radnog mjesta. Vjerujem da profesionalni management i humana kultura ne isključuju jedno drugo. Upravo suprotno — najuspješnije su kompanije koje uspiju spojiti profesionalnost i ljudski pristup.
Mon Perin je od dva zapuštena autokampa stvorio jedan od najprepoznatljivijih camping resorta u Europi. Što je bilo najteže promijeniti — infrastrukturu, način razmišljanja ili očekivanja gostiju? Kako voditi kompaniju koja nije samo biznis, nego i projekt lokalne zajednice?
Svako područje razvoja nosilo je svoje izazove, ali možda je infrastrukturu bilo najlakše promijeniti. Investicije se mogu planirati, objekti izgraditi i sadržaji razvijati. Puno teže bilo je mijenjati način razmišljanja — i unutar zajednice i kod gostiju. Svako podizanje kvalitete prirodno donosi i rast cijene, a dio gostiju to teško prihvaća. Međutim, upravo su te promjene dovele do dolaska novih gostiju koji su postali nositelji razvoja cijelog projekta. Najveći izazov bio je stvoriti svijest da razvoj turizma ne znači gubitak identiteta mjesta, nego da se kvalitetnim razvojem može istovremeno podizati kvaliteta života lokalne zajednice i turističkog proizvoda. A voditi kompaniju koja nije samo biznis, nego i projekt lokalne zajednice, sigurno je puno kompleksnije nego voditi klasičnu kompaniju, jer odluke ne donosite razmišljajući samo o profitu, nego i o dugoročnom utjecaju na mjesto i ljude.
Većina turističkih kompanija gradi vlastiti brend, a vi ste od početka gradili brend cijele destinacije. Je li danas teže razvijati kompaniju ili mijenjati mentalitet i kvalitetu jedne sredine?
Mislim da je dugoročno puno teže mijenjati mentalitet i podizati kvalitetu jedne sredine nego razvijati samu kompaniju. Kompaniju možete razvijati investicijama i projektima, ali promjena načina razmišljanja ljudi traži puno više vremena i kontinuiteta. Od početka je ideja bila da Mon Perin ne promovira samo sebe, nego cijele Bale kao destinaciju. Gost ne pamti samo smještaj, nego mjesto, atmosferu i ljude. Upravo zato bilo je važno paralelno podizati kvalitetu cijele sredine. Mislim da je najveći izazov bio pokazati da razvoj i modernizacija ne znače gubitak identiteta mjesta. Takav razvoj možda je sporiji i zahtjevniji, ali je dugoročno puno kvalitetniji i održiviji.
Kažete da Hrvatska još uvijek nije percipirana kao prava premium destinacija. Što prvo moramo promijeniti — infrastrukturu, razinu usluge, mentalitet ili očekivanja samih domaćina? Koja je najveća zabluda koju ljudi imaju o turizmu kao industriji?
Po meni je Hrvatska jedna predivna i kvalitetna destinacija, ali dugo nas se doživljavalo kao „lijepu i jeftinu” zemlju. Danas više nismo jeftina destinacija, a samim time očekivanja gostiju postaju puno veća. Puno se ulagalo u infrastrukturu, posebno u hotele i kampove. Kampovi u Hrvatskoj, a posebno u Istri, danas su među najboljima na Mediteranu, ali smo postali i najskuplji. Takvu cijenu možemo opravdati jedino ako gost zaista osjeti kvalitetu usluge i iskustva koje je platio. Međutim, premium destinacija ne postaje se samo investicijama i visokim cijenama. Pravi premium brend gradi se desetljećima — kroz kontinuitet kvalitete, reputaciju i iskustvo koje gost nosi sa sobom nakon odlaska. Premium status ne dolazi onda kada sami za sebe kažemo da smo premium, nego kada to gosti godinama dosljedno prepoznaju i potvrđuju.
Mi još uvijek gradimo taj identitet i potrebno je još puno vremena da Hrvatska bude percipirana poput Italije, Francuske ili nekih drugih mediteranskih zemalja koje svoj turistički identitet grade generacijama. A možda je i najveća zabluda o turizmu to da se on „događa sam od sebe”. Puno je teže vratiti izgubljenoga gosta, nego prvi put pridobiti novoga, i zato turizam traži stalno ulaganje u kvalitetu i odnos prema gostu.
Ističete da luksuz nije samo pet zvjezdica nego iskustvo i kvaliteta odnosa prema gostu. Što danas, po Vašem mišljenju, najviše nedostaje hrvatskom turizmu da bi ga svijet doista doživljavao kao premium destinaciju?
Mislim da Hrvatska ima sve preduvjete da bude premium destinacija — prirodu, sigurnost, gastronomiju i kvalitetnu infrastrukturu. Međutim, još uvijek nam nedostaje više luksuznih hotela i sadržaja koji mogu privući goste najviše platežne moći. Ali premium destinaciju ne čine samo hoteli i investicije, nego ukupna kvaliteta doživljaja koji gost dobije kada dođe. Ako imate vrhunski resort, a ostatak destinacije ne prati tu razinu, teško je dugoročno graditi premium percepciju. Velik izazov i dalje vidim u edukaciji kadrova i odnosu prema gostu. Gost mora osjetiti profesionalnost, ljubaznost i iskrenu dobrodošlicu, a ne imati osjećaj da ga se promatra isključivo kroz potrošnju i zaradu. S druge strane, razlikovao bih pojam premium destinacije od samog turističkog brenda države. Premium možemo postati kroz kvalitetu usluge i iskustva, ali ozbiljan međunarodni brend gradi se puno sporije — kroz godine i desetljeća kontinuiteta i reputacije.
Danas puno kompanija govori o „ljudima kao najvećoj vrijednosti“, ali kod vas se doista vidi dugoročno ulaganje u zaposlenike. Koliko je zapravo teško graditi lojalnost i tim u industriji koja je stalno pod pritiskom sezonalnosti i tržišta rada? Vodite sustav koji raste, ali i dalje govorite o zajedništvu i ljudima. Kako zaštititi ljudskost kompanije kada biznis postane prevelik?
Turizam je specifična industrija i sezonalnost je sigurno jedan od najvećih izazova kada govorimo o ljudima i radnoj snazi. Svake godine imate potrebu uvoditi nove zaposlenike, upoznavati ih s procesima i standardima koje želite postići. Međutim, danas možda i veći problem od same sezonalnosti predstavlja činjenica da ljudi sve manje žele raditi u turizmu. Rad u smjenama, vikendima i tijekom blagdana mlađe generacije sve teže prihvaćaju i to je problem s kojim se suočava cijeli sektor. Zato danas više nije dovoljno zaposleniku ponuditi samo posao i plaću. Ljudi žele osjećaj sigurnosti, poštovanja i pripadnosti. Upravo zato smo kroz godine nastojali graditi odnos u kojem zaposlenici nisu samo dio sustava, nego ljudi koji zajedno s nama razvijaju kompaniju i destinaciju.
Naravno, kako kompanija raste, sve je teže zadržati tu bliskost i ljudskost koju imate kad je sustav manji. Veći sustav traži organizaciju i profesionalni management, ali pritom ne smije nestati ljudska dimenzija poslovanja. Jer, na kraju, koliko god biznis rastao, ljudi su ti koji nose kompaniju.
Kad pogledate sve što je izgrađeno — od kampa i Paleo Parka do škole, vrtića i novih obitelji koje su ostale u Balama — postoji li projekt ili trenutak koji vam je osobno bio emotivno najvažniji? Kada danas šećete Balama i vidite što je Mon Perin stvorio, osjećate li više ponos kao direktor ili emociju kao čovjek koji je odrastao uz tu priču?
Teško mi je izdvojiti samo jedan projekt ili trenutak jer kada ste godinama dio jedne ovakve priče, svaka faza razvoja nosi određenu emociju. Naravno da su veliki projekti, poput razvoja kampa ili Paleo Parka važni, ali možda su mi ipak najemotivniji trenuci kada vidite konkretan utjecaj na život ljudi koji ovdje žive.
Kada vidite mlade obitelji koje ostaju živjeti u Balama ili dolaze ovdje graditi svoj život, tada shvatite da cijela priča ima puno širi smisao od samog poslovnog uspjeha. Tu posebno moram istaknuti projekt parcela za jednu kunu, koji je mnogim mladim obiteljima omogućio ostanak ili dolazak u Bale. Veliku važnost imaju i ulaganja u vrtić i školu, a danas to doživljavam još emotivnije jer i sam imam dvije prekrasne kćeri — jednu u vrtiću, a drugu u školi. Posebno mi je drago vidjeti i aktivnosti naših umirovljenika, pogotovo danas kada su i moji roditelji dio te priče. A možda najemotivniji trenutak za mene osobno ipak nije bio vezan uz neki projekt, nego uz skupštinu Društva na kojoj je gospodin Plinio Cuccurin izašao iz Nadzornog odbora, a na njegovo mjesto došla njegova kći Daria. Gospodin Plinio je osoba koja me dovela u Mon Perin, osoba uz koju sam profesionalno odrastao i kojoj sam posvetio svoje najbolje godine.
Od početka je ideja bila da Mon Perin ne promovira samo sebe, nego cijele Bale kao destinaciju.
Taj dan osjećao sam istovremeno i sreću i emociju — sreću zbog povjerenja koje mi je pružio, ali i određenu tugu jer znam koliko je sebe ugradio u razvoj Bala i Mon Perina. Međutim, znao sam i da je procijenio kako je došao pravi trenutak da stvari prepusti mlađim generacijama, što je prirodan slijed svake ozbiljne i dugoročne priče. Kada danas šećem Balama, naravno da osjećam ponos zbog svega što je napravljeno, ali možda još više emociju kao netko tko je ovdje odrastao i imao priliku biti dio razvoja mjesta koje voli. Upravo zato Mon Perin za mene nikada nije bio samo posao ili funkcija, nego dio osobnog života i identiteta. Možda je upravo to najveća vrijednost cijele ove priče — kada jednog dana vidiš da nisi gradio samo turistički projekt, nego mjesto u kojem ljudi žele ostati živjeti, stvarati obitelji i graditi svoju budućnost.
Foto: Patrik Marcan – PJACER
