U vremenima neizvjesnosti ključno je da se lideri okupe oko svoje misije. Postoji tendencija zanemarivanja razloga kada su potrebne odlučne mjere, što je neophodno za usmjeravanje tijeka poslovanja. Zašto objašnjava što treba učiniti i kako se to može postići. Zašto čitavom timu daje osjećaj svrhe.
Tijekom posljednjeg desetljeća, moj pogled na vodstvo vodila je jedna jednostavna mantra: Počni sa ZAŠTO, nadahnuta istoimenom knjigom Simona Sineka. U moje inženjersko vrijeme, zašto je bilo ključno za svaki novi proizvod ili značajku. Započinjanje sa zašto značio je razumijevanje bolnih točaka korisnika i definiranje kriterija uspješnosti za njihovo rješavanje. Odatle bismo mogli odrediti potrebnu funkcionalnost (što) i postaviti plan razvoja proizvoda (kako). Kad sam postao lider, otkrio sam da se ti isti principi primjenjuju na upravljanje – uvijek, ali posebno u turbulentnim vremenima.
Kada se moja tvrtka, kao i mnoge druge, suočila s utjecajem globalne pandemije, bili smo prisiljeni preispitati svoje kriterije za uspjeh, kratkoročne i dugoročne. Vratili smo jasnoću da je naša svrha osnažiti podatkovne inženjere u izgradnji pametnih cjevovoda podataka kako bi riješili najveće analitičke probleme naše generacije. Ova nas je jasnoća svrhe dovela do toga da obnovimo ono što je u cijeloj tvrtki, od naše strategije izlaska na tržište, preko plana proizvoda i našeg modela ulaganja. To nam omogućuje da prebrodimo oluju.
Prije rješavanja nesigurnosti u svojoj tvrtki ili industriji uskladite se sa svojim timom oko toga zašto ste tamo. Zapitajte se: “Zašto ćemo uspjeti?” Odgovor će vam pomoći odrediti što je trenutno najvažnije i vaše srednjoročne ciljeve. I upotrijebite ova tri ključna načela da biste potvrdili osjećaj pripadnosti, ponovili ono za što se zalažete i održali svoje poslovanje i svoje lidere na pravom putu.
Koristite zašto kako biste učvrstili svoje poslovanje i svoj tim
Naposljetku, vaša je strategija bezvrijedna ako vaši zaposlenici u nju ne vjeruju. Kada smo moj suosnivač i ja osnovali našu tvrtku, strategija nam je bila u fokusu tri mjeseca prije nego što smo zaposlili prvog zaposlenika. Bio je to naporan posao, ali složili smo se da će podatkovni inženjering biti osnova za modernizaciju poslovne inteligencije. A da će DataOps biti praksa koju će podatkovni inženjeri usvojiti. Kako smo rasli i kako su stvari išle dobro, donosili smo brojne oportunističke odluke o proizvodima i tržišnim odlukama koje su pomogle rastu poslovanja, ali nisu se uvijek usklađivale s našim razlogom.
Kada nas je pogodila pandemija, makroekonomska neizvjesnost značila je da moramo biti puno pametniji u tome gdje uložiti svoju energiju i resurse. Ponovno potvrđivanje našeg stajališta i osiguravanje njegove diferencijacije bilo je prvo na redu. U industriji se ne slažu svi oko bitne vrijednosti uloge podatkovnog inženjeringa. Neki možda misle da je to samo malo posla. Drugi mogu misliti da je to manja prepreka važnijem zadatku prihvaćanja znanosti o podacima. Treći pak o tome mogu razmišljati kao o inženjerskom problemu u vrijeme dizajniranja, a ne kao problemu cijeloživotnog ciklusa. To je u redu! Ne bavimo se promjenom načina svih razmišljanja, ali ako zaposlenik ne vjeruje u naše zašto, onda možda i ne odgovara tvrtki.
Zašto bi lidere i njihove timove trebalo prizemljiti tijekom ostvarenja plana ili vizije. Vratite se tom zašto kada naiđete na problem, nedostatak samopouzdanja ili razliku u mišljenjima. Zašto će vaše timove ujediniti i usredotočiti na krajnji cilj.
Neka vam bude ugodno i bez slaganja oko što
Fokus je uvijek na rezultatima. Jednostavnije rečeno, pitanja koja redovito postavljam sebi i drugima su “Što bismo trebali raditi?” i “Izvršavamo li to?”
Što je rijetko očito jer postoji više načina za rješavanje problema. Iako je korisno i važno slušati sva gledišta u timu, kao vođa morate se odlučiti, jer ne možete primijeniti više rješenja da biste postigli jedan cilj. Izazov koji ovo predstavlja lideru je potreba da se odabere najbolja opcija, a zatim nastoji steći jednoglasno zalaganje u cijelom timu. Bit će suprotnih osoba – potaknite ih da daju priliku i obvežite se da ćete povremeno preispitivati svoju odluku kako biste bili sigurni da je to bio najbolji izbor.
U promjenjivim vremenima što se u početku može činiti posebno amorfnim, ali lider mora biti presudan u tim trenucima neizvjesnosti. Kad smo se suočili s pandemijom, morali smo djelovati brzo. Djelovao sam na temelju svog uvjerenja da lider mora odgovarati na trenutne potrebe, ali i gledati prema naprijed kako se potrebe mogu promijeniti u budućnosti. Razmišljati poput inženjera znači biti okretan i podložan okretanju onoga što nastaje kad se pojave prepreke ili nova učenja. Za lidere ove vrste prepreka mogu imati oblik ograničenja u proračunu ili pripremu za drugačije poslovne izglede s promjenom uvjeta u industriji ili pak određivanje prioriteta novog niza ključnih rezultata.
Nemojte govoriti svome timu kako da radi svoj posao
Dobar lider nikada ne precizira kako. Jednom kada odredite metodu postizanja uspjeha, preuzimate odgovornost za uspjeh nekoga drugoga, onoga tko zapravo implementira kako i radi posao. U ovoj situaciji zaposlenik može pristupiti zadatku na njemu neprirodan način jer oponaša liderov način. Kad se borite s dvosmislenošću, oni ne mogu razmišljati svojom glavom.
Umjesto toga, lideri bi trebali ostati usredotočeno na zašto i što. Strategija i rezultati koje trebate postići kao temelji, omogućuju vam jasan smjer bez mikroupravljanja načinom izvršenja (prepustite to svojim timovima). Kada lideri ostanu bez izvršenja, timovi imaju prijeko potreban prostor za inovacije.
Naprimjer, u StreamSetsu je podrška podatkovnom inženjeru glavni prioritet; tako je naš proizvodni tim mapirao mjesečna izdanja usredotočena na značajke i korisničko iskustvo koje inženjeri vole. Naš marketinški tim intervjuirao je inženjere i oduševio ih resursima koji su im potrebni za uspjeh. Naš prodajni tim educirao je šampione u tvrtki o tome kako omogućiti cijeli podatkovni tim. Naš tim za uspjeh kupaca osmislio je novu Akademiju koja nudi samostalno osposobljavanje. Naši su zaposlenici zajedno bili inovativni, dok su rješavali izazove koje je izazvala pandemija i ostajali vjerni našem zašto.
Ova vrsta inovacija, ta sloboda određivanja načina, ključna je jer unapređuje rezultate potrebne za postizanje vašeg zašto. Kreativnost, koja dolazi do izražaja kad zaposlenici improviziraju taktike ili istražuju nove pristupe projektu, je snažna. Ljudi dolaze zbog zašto, ali ostaju zbog kako!
Korištenje okvira zašto-što-kako bilo je ključno za usmjeravanje moje filozofije liderstva i tijekom moje karijere izvršnog direktora. On me podsjeća da započnem sa širokom slikom te da se zatim vratim u svoje inženjersko podrijetlo, kritički razmišljam o našim ciljevima, a zatim naoružam svoje zaposlenike alatima koji su im potrebni da ih postignu. Kako postajete produktivniji sa što, postajete pametniji s načinom rada, ali sve ovisi o zašto.
Izvor: Entrepreneur
