Leadership i paradoks korporativne kulture

Kultura je važna. Lako ćemo se složiti kako je kultura organizacije važna. Mnogi od vas će naglasiti i kako je jako važna.

Razni akademici i autori nudili su svoje definicije organizacijske ili korporativne kulture. Većinom slično, s malim razlikama. Ovisno o perspektivi promatranja. Radi se o normama i ponašanjima. Dijeljenim vrijednostima i uvjerenjima, običajima i ritualima. Zajedničkoj povijesti i iskustvima te osobinama ljudi i etičnosti u organizaciji. Često je vezujemo uz organizacijsko zdravlje, a još češće uz konkurentnu prednost tvrtke. Peter Drucker je primijetio kako će ‘kultura pojesti strategiju za doručak’, a Richard Branson kako je ‘njezin ključ u načinu kako se ophodite prema svojim ljudima’. Lou Gerstner Jr. govorio je kako je ona sve, kako je ‘the game’, a Gary V. uspoređuje ju s kralježnicom uspješne organizacije. Jack Welch je tvrdio kako ‘kultura pogoni sjajne rezultate’, a to je vjerojatno ono što i sve vas zanima.

U kom grmu leži zec?

Drugim riječima, zašto nešto što na papiru izgleda toliko dobro i poželjno postaje teško i neuhvatljivo kad treba zaživjeti u korporativnoj svakodnevici? Prvi vam je problem da nije samo jedan zec i jedan grm. Ako se vratimo na početak članka i ponovimo što sve se nalazi unutar kulture, možemo vidjeti kako ima i više zečeva i više grmova. Kao sam Leadership, područje kulture je široko i kompleksno. Mnoštvo međusobne interakcije i nenamjeravanih posljedica. Simplificiranje je razumljivo ako ste vanjski prodavač programa promjene korporativne kulture, ali za vas lidere to je rasipanje resursa bez povrata investicije. Drugi vam je problem da vam fokus odlazi na ‘ražanj’. Divite se svom keramičkom roštilju na ugljen, brinete se o selekciji vina koje ćete poslužiti i bavite se dekoracijom stola. Zato što je to poznato i lako. Samo što je zec u šumi. I neće doći sam. Treba ga uhvatiti. A to nije ni poznato ni lako.

 

Kultura i vrijednosti

Dosta s metaforama! Pojasnit ćemo kroz primjere i zeca i keramički roštilj i dekoraciju stola. Vrlo uobičajeno, ciljana kultura objašnjava se popisom vrijednosti koje organizacija u većem obimu želi ili tek želi uvesti. Nekad je to samo lista pojmova, nekad i detaljnih objašnjenja, a nekad i primjera poželjnih i nepoželjnih ponašanja. Sve je u redu s time. Prije dvadeset godina, HBR July 2002, Patrick Lencioni, jedan vrlo cool autor, objavio je članak „Make Your Values Mean Something“. Pored svoje tipologije vrijednosti, dao je i nekoliko važnih lekcija. Prva je da „ako niste spremni prihvatiti bol koja će nastati iz stvarnih vrijednosti, nemojte se mučiti i trošiti vrijeme na formuliranje values statementa“. Bolje vam je bez njih. Druga je da, vi kao lideri, morate ‘own the process’. Ne možete delegirati ni svom HR odjelu ni vanjskim konzultantima. Hajdemo sad objasniti zašto je to tako.

Kultura i Kontrola

I Kultura i Kontrola su dva od ukupno pet temeljnih stupova Organizacijskog dizajna. Pojam Kontrola nije ono što vam je vjerojatno prvo palo na pamet vezano uz tu riječ. Nije mikromanagement ni provjeravanje tuđih tablica. Zamislite si svoju organizaciju kao čovjeka. Kontrola predstavlja živčani sustav. Središnji i periferni. Zbog toga je najvažniji temeljni stup u dizajnu uspješne organizacije. Kontrola, po defaultu, obuhvaća svu koordinaciju, kooperaciju i komunikaciju u vašoj organizaciji. Također, i planiranje, organiziranje, egzekuciju i monitoring. Kompleksnost pojma raste i širi se na odgovornosti, ovlasti i prava na odlučivanje. Na linije izvještavanja, pravila i propise. Na standarde dobrog rada i količine podrške resursa. Na načine donošenja odluka i stilove vođenja. I ima toga još. Kad podvučemo crtu, kultura može biti sve, ‘the game’, ali to je u biti Kontrola. Znate zašto?

Kokoš ili jaje?

Kultura ili Kontrola? Kulturu možemo tražiti i naći u uzroku mnogih pojava i manifestacija uspješnih i neuspješnih organizacija. I nećemo pogriješiti. Kod uspješnih organizacija one se međusobno hrane i pogone. Jedna s drugom zatvara krug. No kod neuspješnih, ako želite mijenjati kulturu, morate mijenjati Kontrolu. Ne možete, kao barun Münchhausen, sami sebe vući za kosu da biste se izvukli iz močvare. Neželjena kultura posljedica je onoga što ne funkcionira u stupu Kontrole. „A što je s ljudima, njihovim odgojem, navikama i ponašanjima?!“, možda se pitate. Hm, gledajmo to ovako. Zamislite si prosječnog Hrvata, ma nek’ bude i ‘uhljeb’, koji u petak navečer sjeda u autobus za Friedrichshafen. U ponedjeljak ujutro mu je prvi radni dan u ZF Grupi. Što mislite, koliko brzo će se prilagoditi? Ja ga već vidim kako dolazi na Jadran na godišnji odmor i docira: „Bei uns… u Njemačka… mi to drukčije.“

Prostor-vrijeme i solarni sustavi

‘Škripanje’ u kulturi ima svoje uzroke u ‘škripanju’ u Kontroli. Ako ste poduzetnik vlasnik i/ili CEO, onda ‘škripanje’ u Kontroli ima svoje uzroke u vašem mentalnom modelu. Onome što je vama važno i na što vi stavljate svoj fokus. U vašim iskustvima (vidite prošli broj Poduzetnika) i ono što vi smatrate „istinom“. U vašim ciljevima i emocijama za kojima čeznete. U vašim navikama i ritualima. Vaš mentalni model iskrivljava ‘prostor-vrijeme’ u vašoj organizaciji, a vaši ljudi su poput planeta i pripadajućih mjeseca u orbitama oko vas. Ako stvarno želite mijenjati kulturu, onda je jedini logičan prvi korak intervencija u vaš mentalni model. To je Leadership. Jer na jednome sastanku, možda i više njih, možete ostati koncentrirani i propovijedati iz liste vrijednosti. Ali ako promjena ne bude prvo u vama, onda iz dana u dan, jaz između vaših riječi i djela bit će sve veći. A vaši ljudi isključivo će se ravnati prema vašim djelima. I ‘džaba ste krečili’ postere s kulturom i vrijednostima po zidovima. Čak ste si nenamjerno napravili štetu, ali o tome u nekom drugom članku.

Moja rubrika namijenjena je ponajprije poduzetnicima. Oni nemaju principal-agent problem. Samo svoje interne otpore prema vlastitom rastu i razvoju. Zato pišem o Leadershipu. Po MNC i drugim tvrtkama, zaposlenici su u transakcijskom odnosu i većinom spremni prihvatiti bolju priliku negdje drugdje. Zato je teže dublje uroniti u fine aspekte kulture. Ako ste manager, primjerice direktor IT-a u nekoj tvrtki ili banci, vi ste poput Saturna i njegovih prstena. Unutar svoje gravitacije možete, do jedne mjere, iskrivljavati ‘prostor-vrijeme’ unutar kulture i Kontrole i unaprjeđivati ih, iako ste dio većeg sustava. To je isto Leadership. Mijenjanje kulture i življenje vrijednosti ozbiljan je liderski posao. Nije smotra folklora ili ples dozivanja kiše. Koristi mogu biti ogromne. Zato je vrijedno. Ali bez lidera na čelu, u sredini i na kraju kolone, bolje je vrijeme iskoristiti za nešto drugo.

www.mikulicic.com


 

Želite li se uključiti u poduzetnički mindset, prvi doznati novosti iz svijeta poduzetništva i sudjelovati u našim novim projektima?! Obećavamo da vaše podatke nećemo ni s kim dijeliti.

Hvala! Uspješno ste prijavljeni.