Leadership i paradoks korporativne kulture, III. dio

Treba znati stati kad je kraj. Kad govorimo o kulturi organizacije, nikad nije kraj.

Rekli smo kako je jako važna i kako lideri moraju ‘own the process’ ako je žele mijenjati, a to čine kroz Kontrolu, prvi među jednakim stupovima organizacijskog dizajna i objasnili je kroz metaforu organizacijskog živčanog sustava. Tad smo govorili o vaša potrebna tri liderska preduvjeta i kako ‘kozmetički’ zahvati, poput postera i ostalih aktivnosti action fejkanja, mogu samo donijeti štetu. Na kraju, gotovo kao i uvijek, ‘zakucali’ smo hipotezom kako svaka promjena u organizaciji, pa tako i u Kulturi, prvo nastaje u internoj promjeni lidera. Ne mijenjati sebe, ali mijenjati organizaciju na način da se čini što i netko drugi, ne vodi vas nikamo. Samo vam troši resurse. Evo i primjera.

Crtica iz prošlosti

HBR, studeni-prosinac 1996., dvojica britanskih profesora, Rob Goffee i Gareth Jones, objavljuju članak „What Holds The Modern Company Together“. U njemu se bave kulturom i čine to kroz stari trik strateškog konzaltinga. Odabrali su dvije dimenzije: društvenost i solidarnost i kroz low-high podjelu napravili 2×2 matricu. Opisali su 4 tipa kulture i dali managerima čitateljima općenite savjete što činiti za podići razinu svake od tih dimenzija. Bio je to, ajd’ ok, članak koji je želio praktičarima dati još jedan model za bolje razumijevanje organizacija koje vode. Svaki model je pojednostavnjenje stvarne situacije, to znamo i kao takav dobro nam ponekad dođe. Autori su tad imali 44 i 32 godine. Mlade snage, reklo bi se. I onda, točno godinu dana poslije, HBR nam nudi zaplet. U istom broju, prvo objavljuje pismo profesora Edgara Scheina, uglednog akademika i plodnog autora na području organizacijskog razvoja i, naravno, kulture.

 

Borba jelena na livadi

On je, u trenutku objave članka, imao 68 godina. U pismu, Schein se ‘obrušava’ na svoje kolege, a njihove dimenzije naziva možda točnim, ali irelevantnim i površnim. Ukazuje na to kako će se manageri, ako pokušaju mijenjati kulturu prema dimenzijama i danim savjetima, sami limitirati u shvaćanju kako je pojedina dimenzija ugrađena u šire kulturološke uzorke. Uz napomenu kako promjena nekog ponašanja nije promjena kulture. I na kraju, čitatelje je upozorio da se čuvaju Šarenog svirača (iz Hamelna). ‘Mladići’ mu u svom odgovoru nisu ostali dužni. Složili su se kako tipologije ne daju sve odgovore i da mogu biti površno i pogrešno upotrijebljene. I upravo za to optužili su Scheina. Spomenuli visoku kompleksnost organizacija i tvrdili kako njihov model ima praktičnu vrijednost. Na kraju su rekli kako je bolje zaposliti Šarenog svirača nego biti preplavljen štakorima. Inspirativno štivo, nema što!

The One Thing

Pretpostavimo sad kako želite nešto učiniti, nešto unaprijediti u kulturi svoje organizacije. Znate kako velik dio ide kroz Kontrolu, ali želite nešto i u ovom neopipljivom dijelu. Evo vam savjet na koju jednu stvar da stavite svoj fokus. I slobodno se nemojte složiti sa mnom ili mi dokažite da griješim. „The One Thing“ je ime jedne odlične knjige i iz nje koristimo metaforu velikog domina. Onog kojeg kad srušimo, ostali ili nisu važni ili i sami počnu padati. U slučaju kulture, to nisu ni osobna odgovornost ni povjerenje ni timski duh. Ljudi vam ne dijele ni ista uvjerenja ni vrijednosti oko ta tri pojma. Ni što im oni iskustveno i situacijski znače. Jedno govore, a u drugo vjeruju. Nekad svjesno, nekad ne. Postoji nešto drugo što se čini kao preduvjet ovim pojmovima. Nešto što kad ispunite, možete graditi dalje na ultra čvrstim temeljima. Nešto što je kompleksno i ne baš lagano, ali i najmanji pomak ima nenamjeravane pozitivne posljedice posvuda. Govorimo o otvorenome mindsetu.

paradoks korporativne kulture

Otvoreni mindset

Ako ste čitali knjigu „Mindset“ iz 2006. godine, onda ste upoznati s konceptima o ‘Growth i Fixed’ mindsetu. Povežimo ih s konceptima naše veće primljivosti na nove ideje koje nisu naše, otvorenost prema drukčijim, nama nepoznatim iskustvima, te svjesnost o tome kako naša uvjerenja oblikuju našu osobnu realnost. Otvoreni mindset jezgra je našeg Personal leadershipa. Počiva na pretpostavkama poput Sokratova citata: „Ja sam najmudriji čovjek. Znam kako ništa ne znam.“ Pripada krugu znanja u kojem je površina ono što znamo, a opseg ono što znamo da ne znamo. I što je veća površina, to veći opseg. Također, kako svatko od nas ima svoje značenje iste situacije. Bez otvorena mindseta, reći da nešto ne znamo, postaje zadnja linija obrane, a ne kontinuirano učenje. Ima odgovornosti, ali samo ako je dobro. Ako nije, onda je kriv netko treći. Ima deklarativnog feedbacka i feedforwarda, ali ‘ne dao Bog’ da im ga stvarno i date. Nekad su takve situacije komične, ali uvijek su tužne.

Otvoreni mindset – nastavak

Ako ga nema, uvijek je bitno tko je u pravu. Rijetko kad je bitno što je ispravno. Ako ga nema, kako ćemo shvatiti da radna disciplina i ispunjavanje zadataka nisu u suprotnosti sa zadovoljstvom djelatnika i ljudskim ponašanjem prema njima. Bez njega, teško da ima vizije, a još teže strateške egzekucije. Bez njega, na čemu možete graditi kulturu efektivnosti i efikasnosti. Ili discipline. Svaki vaš pritisak je eksterni, ali zatvoreni mindset ne dozvoljava onaj naš interni. Koji stvarno mijenja i zadržava momentum. Otvoreni mindset mijenja našu perspektivu i umiruje naše nesigurnosti i strahove. Zatvoreni nam daje nezrele i nedorasle ljude, često i ‘smradeke’, kako ih neki od milja zovu. A s njima povjerenje i timski duh ne mogu zaživjeti. Zadržite si sad vrlo otvoren mindset oko toga koliko je moguće vama i drugima još ga otvoriti, ljeto provedite ugodno, pa ćemo ujesen vidjeti kako još možemo razvijati mindset kod sebe i u vašim tvrtkama.

Kamo ide ova priča, možda se pitate. Stvarno, koja je njezina svrha? Ne ide nikamo i nema svrhu. I to je važna lekcija vama za pamćenje. Ako ste zbunjeni, onda ste u istom stanju u kojem sam bio ja kad sam ovo čitao 2005. u knjižnici svog fakulteta u Americi i pitao se mogu li manageri stvarno odavde nešto upotrijebiti da bi bolje vodili svoje tvrtke. Ne mogu. Više-manje, ali načelno ne mogu. Parcijalni i općeniti savjeti čine se korisnima, ali njihova uloga nije pomoći managerima, nego autorima. Ukoliko vi slučajno uđete na takav brod, a ne zaronite u dubine razumijevanja svoje organizacije i stvaranja vlastite liderske interpretacije, vi ste ti koji će si pjevušiti „u plavom beskraju, uvijek ostat ću ja“. I to sami, jer dobronamjerni savjetodavci će se pokupiti na neki novi brod. Stavite svoj um na mjesto gdje su vam srce i duša i dobit ćete željeni trend napredovanja.

Pročitajte još i ovo:

www.mikulicic.com


 

Želite li se uključiti u poduzetnički mindset, prvi doznati novosti iz svijeta poduzetništva i sudjelovati u našim novim projektima?! Obećavamo da vaše podatke nećemo ni s kim dijeliti.

Hvala! Uspješno ste prijavljeni.